المحور الخامس الادارة التربوية الفعالة وكيل و مدير ادارة تعليمية يوليو 2024

تحميل المادة العلمية الادارة التربوية الفعالة PDF

تحميل المادة العلمية الادارة التربوية الفعالة Word

 

 

مفهوم الإدارة التربوية :

§        تعرف الإدارة التربوية على أنها " الجهود المنسقة التي يقوم بها فريق من العاملين في الحقل التعليمي، إداريين وفنيين، بغية تحقيق الأهداف التربوية داخل المؤسسة التربوية تحقيقا يتماشى مع ما تهدف إليه الدولة من تربية أبنائها، تربية صحيحة وعلى أسس سليمة".

§        وتعرف أيضاً على أنها الطريقة التي يوجه بها التعليم في مجتمع معين، وذلك بما يتلاءم مع أوضاعه ومع الأيديولوجية الموجودة فيه، وكذلك مع الاتجاهات الفكرية التربوية السائدة به، وذلك لتحقيق الأهداف الموضوعة والمخطط لها.

§        وتعرف أيضاً على أنها مجموعة من الأفكار، والآراء، والفعاليات الإنسانية، والاتجاهات، التي تعمل على توضيح الأهداف، ثم التخطيط لها، ووضع البرامج والتنظيمات الهيكليلة، كما أنها تعمل على إيجاد الوظائف الإدارية، والأجهزة التي ستقوم بتنفيذ الخطط، وعمل التدريبات والتقوم للوصول للأهداف.

أهداف الإدارة التربوية:

 تحمل الادارة التربوية على عاتقها مسئولية كبيرة، وهي الإرتقاء بمستوى العملية التعليمية وضبط العلاقات التي تجمع بين القائمين عليها مما يعود ذلك بالنفع على الأجيال القادمة وتخريج دفعات قادرة على تحمل الصعوبات التي من الممكن أن تتعرض لها في المستقبل، ومن أبرز أهداف الإدارة التربوية: -

§        تحاول في المقام الأول إرساء القواعد، والمبادئ التربوية، ومن ثم القواعد الخاصة بالتعليم.

§        تضبط العلاقات التي تجمع بين جميع العاملين في المؤسسات التعليمية بالشكل الذي يعود بالنفع على المنظومة بأكملها.

§        تنفيذ القرارات، والقواعد التي قد قامت الإدارات التعليمية بوضعها.

§        تشرف على تنفيذ الخطط، والمشروعات التي قامت الوزارة بإعدادها.

§        تحاول تطوير العملية التعليمية، واعداد جيل قادر على التكييف مع الوضع الحالي.

§        توفير كافة الأنشطة اللازمة لتحسين مستوى الطلاب في المؤسسة التعليمية.

§        تنمية وتطوير القدرات الخاصة بأعضاء هيئة التعليم والطلاب.

§        تبني الأفكار الإيجابية التي تحسن من وضع المؤسسة أو المنشأة.

§        تأسيس شخصية من ينتمي للمؤسسة التعليمية سواء من الناحية الأخلاقية أو التعليمية.

 

خصائص الإدارة التربوية الناجحة:

تعد الصفات المميزة للقائد الناجح عملية نسبية تختلف من وظيفة قيادية إلى أخرى، وتتوقف على عوامل متداخلة، ولكن هناك صفات أساسية للقيادة منها:

§        الثقة بالنفس وبالآخرين: تعاني المنظمات الكبيرة من ضعف الأداء وانحدار المعنويات، نتيجة لانعدام الثقة والاحترام المتبادل بين القادة ومرؤوسيهم، ومن الممكن أن تخدع إذا وثقت كثيرًا، ولكنك ستعيش في عذاب إذا لم تثق بما يكفي.

§        الواقعية والمعرفة: يفضل الناس حل المشكلات وليس الحديث عنها، ومن يرغب في المعرفة فليبحث حوله، وسوف يجد الكثيرين ممن لديهم خبرات كبيرة يعطونها للآخرين، وعلى القائد الاستفادة منها، فالمعرفة تزود القائد بالواقعية والاتزان، والجهل سبب قلة المعرفة.

§        صناعة القرارات: كثير من القادة يتوقعون أن يكونوا صانعي قرارات ذوي كفاءة عالية، ولكن يكتشفون أن صناعة القرار من الصناعات الثقيلة في العملية الإدارية، فالقرار هو القلب النابض لها حيث يترجم المداخلات والعلاقات والظروف إلى مداخلات معيّنة، ويحتاج القادة أن يكون لديهم مهارة الحصول على المعلومات وتحليلها، ودراسة المؤشرات وتحديد البدائل، واختيار الحلول المناسبة وصياغتها في عبارات معبّرة وفي الزمن المناسب.

§        مستوى مميز من الأخلاقيات الشخصية: لا بد أن تتطابق أخلاقيات القائد الشخصية مع أخلاقيات المهنة التي يقوم بها، وكثير من القادة يصلون إلى أعلى المناصب، ولكنهم يسقطون من فوق عروشهم نتيجة لحدوث تصدع في مستوى أخلاقهم الشخصية، إن كل فرد مسئول عن سلوكه، ولكن القائد تقع عليه مسئولية إضافية وهي مسئوليته عن سلوك مرؤوسيه.

§        ترتيب الأعمال حسب أهميتها: فالقائد لابد وأن يكون على دراية بكيفية ترتيب الأمور والاحتياجات والمشكلات داخل المؤسسة التي يديرها حسب أهمية وخطورة كل مشكلة ودرجة تأثيرها على سير العمل داخل المؤسسة، ووفقا للأولويات والمشكلة ذات الحاجة الماسة للحل.

§        التحلي بالشجاعة: القائد الشجاع هو المستعد لمواجهة المخاطر، ليس من أجل المغامرة، ولكن بهدف إنهاء المهمة، والقائد الجبان هو الذي يحجم من مجابهة الأمور لأنه يخافها أو يخاف من نتائجها، وليست هناك حلول وسطى فإما أن يبدأ في العمل أو يدع خوفه يسيطر عليه ويسير به في الظلمات.

§        الإخلاص والاجتهاد: القائد الذي يحب عمله يفكر في كيفية تجويد الأداء، إن القادة الناجحين لا يهتمون بالنواحي المادية، فهم يؤدون عملهم الذي يحبونه ويأتي العائد المادي في المرحلة الثانية، والقائد المخلص والمجتهد غير متشائم، ولا يشكو كثيرًا، حيث أنه ليس لديه وقت لذلك.

§        الخلق والابتكار: القادة الناجحون لديهم قدرة واضحة على الابتكار وتوليد الأفكار والحلول، والقائد شخص مجدد وغير تقليدي ولا ينتظر قرارات الآخرين كثيرًا.

§        يضع الهدف نصب عينيه: إن عقل القائد لا يستطيع التركيز في أكثر من شيء واحد، والتركيز في عمل معين ووضع الهدف محل التنفيذ بصورة دائمة يولد نوعًا من الحماية والمناعة ضد الألم والتعب الذي ينشأ من العمل.

§        الحماس الثابت والمستمر: شخصية القائد وخاصة الذي يقع تحت ضغوط كثيرة تتطلب شعلة كبيرة من الحماس، وعلى القادة أن يفحصوا حماسهم، ويحددوا مصدره، هل هو عن حب حقيقي أم لظروف طارئة؟ والإنجازات هي التي تزيد من جرعة الحماس.

§        القدرة على الحسم: يجب على القائد أن يكون قاطعًا وعاقلًا في نفس الوقت، وعليه أن يعطي الفرصة لنفسه لأن يستمع لأكثر من اقتراح أو رأي قبل أخذ القرار، وعليه أيضًا أن يتشاور مع أهل الخبرة ومساعديه والمخلصين له.

الإدارة التربوية وصنع القرار:

القرار التربوي الفعال هو عملية اختيار مدرك لحل مناسب لمشكلة تعليمية معينة من قبل القائمين عليها وفق شروط معينة من خلال أساليب وفنيات علمية محدودة، وعندها تكون الجهات التنفيذية ملتزمة بتنفيذه وذلك لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للعملية التعليمية.

الفرق بين صنع القرارات التربوية واتخاذها:

هناك خلط بين مفهومي صنع القرار واتخاذ القرار, وإن كثير من الكُتاب يغفلون موضوع صنع القرار, ويتحدثون عن اتخاذ القرار ولكنهم عندما يتحدثون عن اتخاذ القرار, فإنهم يشيرون إلى مراحل اتخاذه, التي هي صناعته, وقد يجوز هذا التعبير-اتخاذ القرار- بدلاً من صنع القرار, تماشياً مع المجاز الذي يعبر عن الجزء ويريد الكل أو قد يراد به التعبير على أنه أهم مرحلة في صنع القرار هي اتخاذه, كما يرى بعض رجال الإدارة التعليمية, وعلى هذا وذاك فإن اتخاذ القرار يعد مرحلة من مراحل صنع القرار وهي مرحلة يسبقها مراحل عديدة ويلحقها مراحل أخرى.

والجدول التالي يوضح الفرق بين مفهوم صنع القرار واتخاذه من حيث التعريف والمسئولية:

جدول رقم (1) يوضح الفرق بين مفهوم صنع القرار واتخاذه

خصائص عملية صنع القرارات التربوية

  أ- عملية تنطوي على الاختيار: حيث يقوم متخذ القرار باختيار البديل الأنسب من بين البدائل المطروحة لحل المشكلة، فعملية الاختيار هذه هي التي تكسب عملية صنع القرار واتخاذه أهميتها ومعناها.

ب- عملية إنسانية وإدارية: فنتيجة عملية صنع القرار واتخاذه، قرار صادر يطبق على منفذين، فلكي يجد القرار صدى لابد وأن يتسم بالرضا والقبول لدى هؤلاء المنفذين.

ج- عملية فكرية: حيث تقوم عملية صنع القرار على تفكير صانعي القرار للقيام بتحليل كافة البيانات المتعلقة بالمشكلة موضوع القرار، لإعداد مجموعة من البدائل يصلح كلُ منها لأن يكون حلاً للمشكلة موضوع القرار.

د- عملية تنطوي على حل لمشكلة ما: حيث يواجه صانع القرار مشكلة يسعى لحلها من خلال اختيار متخذ القرار للبديل الأفضل الذي يعد بمثابة حل للمشكلة، وهو ما يعني عدم وجود قرار اعتباطي بداخل التنظيم الإداري.

ه- عملية تتأثر بمتخذ القرار: حيث تتأثر عملية صنع القرار واتخاذه بقيم واتجاهات متخذ القرار، بالإضافة إلى تأثرها بما يملكه من قدرات ومهارات وخبرات وتجارب سابقة في مجال العمل بداخل المنظمة.

و- عملية ديناميكية مستمرة: وتبرز صفة الحركية في هذه العملية من خلال كون هذه العملية تنتقل من مرحلة لأخرى، وصولاً إلى الهدف المنشود محل القرار.

ز- عملية معقدة وصعبة: وتنتج صعوبة هذه العملية من أنها تتضمن نشاطات متعددة وما تتطلبه هذه النشاطات من قدرات ومهارات لإنجازها.

ح- عملية تمتد في الماضي والمستقبل: وتتبع هذه الصفة من كون القرار الإداري –وخاصة القرارات المتكررة- امتداداً لقرارات أخرى سبق اتخاذها وأن القرار الإداري لا يتخذ بمعزل عن بقية القرارات التي سبق اتخاذها وتمتد في المستقبل من حيث كون آثار القرار تمتد إلى المستقبل.

ط- عملية تقوم على الجهود الجماعية المشتركة: إذ ينظر إليها على أنها نتاج جهد مشترك، يبرز من خلال مراحلها المتعددة، وما تتطلبه هذه المراحل من إعداد وتحضير وجمع معلومات وتحليل لهذه المعلومات وتقييمها وتنفيذ القرار، وما يتطلب التنفيذ من جهود مشتركة.

أنواع القرارات التربوية:

فيما يلي تصنيف للقرارات وفقًا لدرجة أهميتها والمستويات الوظيفية التي تتخذها إلى:            

1.    القرارات الاستراتيجية: وهي القرارات التي تتخذ في المستويات العليا بالمنظمة ولها تأثيرات هامة نظراً لأهدافها المتعادلة، وهي قرارات تتعلق بسياسات المؤسسة ويعكس هذا النوع من القرارات أهداف المؤسسة، وتنفيذ لوائحها وقواعدها الداخلية، ومجالس الإدارة، وإعداد الميزانية والتمويل وشئون الأفراد وطبيعة البناء التنظيمي والمهني للمؤسسة ككل.

 ومن المعايير الرئيسية التي تستخدم في تحديد هوية القرار الاستراتيجي:

§     أن يكون القرار موجهاً ناحية علاقة المنظمة مع بيئتها، والقرار الاستراتيجي موجه خارجياً ويهتم بتوضيح طبيعة الحدود المشتركة بين المنظمة والبيئة الكلية، وتركز القرارات الاستراتيجية أساساً على نوع العمل الذي تعمل فيه المنظمة أو الذي ستعمل فيه ونوع المنظمة حالياً أو نوع المنظمة التي سوف تكون.

§     يجب على القرار أن يأخذ المنظمة ككل كوحدة للتحليل.

§     أن يكون القرار له خاصية تعدد المهام- أي- يجب أن يعتمد على المدخلات من مجالات وظيفية متنوعة.

§     أن يكون القرار ذو أهمية حرجة بالنسبة لنجاح المنظمة.

2.    القرارات التكتيكية: وهي القرارات التي يتم اتخاذها في مستوى الإدارة الوسطى، وتهدف هذه القرارات تقرير وسائل تحقيق الأهداف، وترجمة الخطط، وبيان حدود العمل، وتفويض السلطة, وطريقة استغلال الموارد وترشيدها, مما يحقق ارتفاع مستوى الأداء.

     وأيضاً هي قرارات ذات صفة تنظيمية، تتعلق بتحديد هيكل المنظمة وتنظيمها الإداري وكفاءة التنظيم وزيادة معدل أدائه لأقصى درجة ممكنة وهناك نوعين من القرارات التكتيكية هما:

•      القرارات التي تهتم بالهيكل والبناء التنظيمي للمنظمة وتوزيع العمل وقنوات الاتصال.

•      القرارات المتعلقة بتوفير الموارد البشرية والمالية والبيانات التي تحتاجها المنظمة حالياً ومستقبلاً.

ومن أمثلتها في المجال التعليمي:

•      تشكيل اللجان الاستشارية لتطوير التعليم قبل الجامعي.

•      تشكيل اللجنة الدائمة لسياسات تطوير المناهج.

•      اللائحة الداخلية للمجلس الأعلى للتعليم قبل الجامعي.

•      تشكيل اللجنة المركزية للتعليم الخاص.

3.    القرارات التنفيذية:

       وهي تلك القرارات المتعلقة بتنفيذ وإنجاز العمل داخل المنظمة، وترتبط هذه القرارات بعمليات التشغيل والمستوى التكنولوجي السائد داخل المنظمة، وقرارات التقنية هي تلك القرارات التي تختص بعملية تحويل المدخلات إلى مخرجات داخل المنظمة, ويقوم كل عامل في موقعه بصنع القرارات التقنية المرتبطة بطبيعة عمله في ظل إشراف دقيق من المديرين في المستويات الإدارية المختلفة.

     وتركز هذه القرارات على النشاطات اليومية بداخل المؤسسة ويساعد صنع القرارات في هذا المستوى على التأكد من أن النشاطات اليومية تسير بيسر وذلك يساعد المؤسسة في التحرك نحو الوصول للأهداف  الاستراتيجية, وهي قرارات روتينية وتأثيرها المباشر والفوري على العمل قليل وقد تكون متكررة بمعنى أن هذه القرارات تتخذ بشكل متكرر قد يكون عدة مرات في السنة, وليس هناك تمييز واضح بين القرارات الاستراتيجية والقرارات التنفيذية على الرغم من أن القرارات التنفيذية تتطلب معرفة بالتفاصيل وتأثيرها محدود وتتطلب أيضاً القرارات التنفيذية قرارات عامة استراتيجية كثيرة. 

  مراحل صنع القرارات التربوية:

      يرى علماء الإدارة أن عملية صنع القرار تمر بمراحل وخطوات متعددة لابد لمتخذ القرار من مراعاتها، وهناك شبه اتفاق بين كتاب الإدارة حول عدد المراحل والخطوات التي تمر بها عملية اتخاذ القرار وكذلك حول ضرورة إتباع هذه الخطوات ومضمونها، ومراد ذلك أن مراحل هذه العملية تتفق مع متطلبات المنهج العلمي ومع الطريقة المنطقية للتفكير، وهذه المراحل يمكن عرضها كما يلي:

1- مرحلة تشخيص المشكلة:

     تعد مرحلة تشخيص المشكلة مرحلة مهمة للوصول للقرار الرشيد، لذلك من الضروري أن يتفق صناع القرار على طبيعة المشكلة وأسبابها. وفي هذه المرحلة يتم دراسة أسباب المشكلة وتحديد عواملها ومتغيراتها، وتحديد شروط حل المشكلة, واكتشاف الفرص المتاحة لحل المشكلة, وكذلك تحديد الهدف أو مجموعة الأهداف من حل المشكلة, ويتم في هذه المرحلة أيضاً تحديد طبيعة المشكلة وحجمها ومدى تعقدها ونوعية الحل الأمثل المطلوب لمواجهتها, وعن طريق المعلومات التي يتم الحصول عليها في مرحلة تشخيص المشكلة, يمكن تحديد نوع المشكلة سواء كانت فنية أو سلوكية أو تنظيمية.

     وترجع أهمية تحديد المشكلة إلى سلامة القرار وعلاج المشكلة يتوقف على مدى الدقة في تحديدها, كما أن التحديد الخاطئ للمشكلة من جهة أخرى يتسبب في ضياع الجهود وفشل حل المشكلة, وربما المساعدة على تفاقمها وتعقيدها, لذا وجب على متخذ القرار معرفة الهدف المراد الوصول إليه, فتحديد الهدف بدقة ووضوح يمكن صانع القرار من التعرف على إمكانية تحقيقه, ويساعد على معرفة الطرق المناسبة لتحقيقه ومعرفة الموارد البشرية والمادية اللازمة له, وقد يكون التعرف على المشكلة عملية سهلة أو صعبة وذلك حسب نوع المشكلة ودرجة تعقيدها, والتوقيت التي تحدث فيه, والنتائج التي تترتب عليها وكذلك الجهد الذي يكون المدير مستعداً أن يبذله في اكتشاف المشكلة والتعرف عليها.

    وتتطلب هذه المرحلة من متخذ القرار القيام بنشاطات وأعمال متعددة تتضمن الاستعداد للتعرف على المشكلة وإجراء الدراسات التحليلية للمشكلة، ثم كيف نشأت هذه المشكلة ويضاف إلى ذلك التفرقة بين نوعيات المشاكل السطحية والحقيقية، لذا فمن الأمور الهامة التي ينبغي التهيؤ لها إزاء تحليل متطلبات هذه المرحلة معرفة متخذ القرار للهدف الذي يريد الوصول إليه، وتحديد الهدف بدقة ووضوح وإمكانية تحقيقه.

وهناك ثلاثة أخطاء شائعة، عادة ما تظهر في هذه الخطوة وهي:

أ- تحديد المشكلة بشكل واسع جداً أو ضيق جداً، فالأول يؤدي إلى غموض المشكلة, ويؤدي الثاني إلى إهمال جزء من المشكلة.

ب- التركيز على الأعراض بدلاً من الأسباب.

ج- الاختيار الخاطئ للمشكلة التي يتم التعامل معها في وقت معين، فالمدير لابد أن يحدد الأولويات التي تجعله يتعامل مع المشاكل الأكثر أهمية.

2- مرحلة جمع البيانات وتحليلها:

تنقسم هذه الخطوة إلى تصنيف المشكلة، وتحديد البيانات المطلوبة وتعيين مصادرها ثم تحليل هذه البيانات، والتعرف على أسباب المشكلة، ويقصد بتصنيف المشكلة تحديد حجمها ودرجة تعقدها وطبيعة الحل المطلوب لها، ولا شك أن التشخيص والتجديد الدقيقين للمشكلة يلقيان الضوء على تصنيفها فيضع المدير المشكلة في شكلها النهائي، ويجب تحديد مفهوم المشكلة في ضوء الاختلاف بين الوضع الحالي وما هو المطلوب بالفعل وكذلك أسباب الاختلاف.

     ثم يصبح من الضروري على صانع القرار جمع وتحليل المعلومات المتعلقة بالموضوع أخذاً في الاعتبار العوامل الداخلية والخارجية، وقد يتم جمع هذه المعلومات بطريقة رسمية باستخدام أساليب علمية مثل التحليل باستخدام الكمبيوتر أو المقابلات، أو الخبراء الإداريين، أو إجراء مسح للموقف، أو باستخدام الأساليب غير الرسمية كما يحدث عادة مثل الملاحظات الشخصية، ومن المهم أن نأخذ في الاعتبار أن المعلومات الكثيرة لا تؤدي بالضرورة إلى قرار، فعلى المديرين أن يفرقوا بين المعلومات ذات الصلة بالموضوع وغير ذات الصلة.

 يرتبط تصنيف المشكلة بعدة أنماط من البيانات والمعلومات من أهمها:

§        البيانات الأولية والثانوية: وهذه تتصل بالمشكلة مباشرة ويتم جمعها من مصادرها الأولية، إما عن طريق الاتصال المباشر بالجهة ذات العلاقة، أو عن طريق الاستقصاء والمشاهدة والزيارات الميدانية أو غيرها.

§        البيانات والمعلومات الكمية والنوعية: وهي بيانات رياضية إحصائية تبرز علاقات محددة بين عدد من العوامل أو المتغيرات، والنوعية منها عبارة عن أحكام أو تقييمات أو تقديرات غير محددة بأرقام.

§        الآراء والحقائق: وهي عبارة عن آراء الخبراء والمستشارين وتتضمن الاقتراحات والتوصيات والاستشارات، التي تلقي الضوء على المشكلة أو الحالة موضع القرار.

     وحيث تمثل المعلومات الركيزة الأساسية للوصول لقرار عقلاني رشيد وفعال لابد لهذه المعلومات من سمات معينة تتميز بها مثل:

§        الدقة: فالوصول لقرار صحيح إنما يتوقف على مدى دقة المعلومات المتوفرة عن المشكلة موضوع القرار.

§        الشمول: أن تكون المعلومات المتوفرة شاملة لكافة جوانب المشكلة موضوع القرار والتي تهم صانع القرار ومتخذه.

§        الوضوح: بمعنى أن تخلو المعلومات المتوفرة من الغموض، وتنسق فيما بينها دون تناقض.

§        الكفاية: بمعنى أن تفي كمية المعلومات المتوفرة عن المشكلة موضوع القرار باحتياجات صانع القرار ومتخذه، للوصول لقرار عقلاني رشيد.

§        التفصيل: ينبغي أن المعلومات المتوفرة مفصلة بدرجة كافية.

§        الإتاحة: ينبغي أن تكون المعلومات متيسرة ومتاحة لعدد أكبر من المستفيدين منها.

3- مرحلة تحديد البدائل المتاحة:

     المرحلة الثالثة في عملية صنع القرار تتمثل في تحديد الحلول البديلة ويتطلب ذلك التفكير الشامل والنظر إلى الأمور من زوايا متعددة، وتعتبر الحلول البديلة الأداء التي تساعد على مواجهة المشاكل، والحل البديل يعني قراراً مقترحاً يأخذ في الاعتبار إلى جانب قرارات أخرى مقترحة بقصد المقارنة والتحليل حتى يتم اختيار واحد فيصبح هو القرار الأخير.

     ومن العوامل والاعتبارات التي تحكم عملية إيجاد الحلول البديلة ما يلي:

•      أن يعتمد صانع القرار على أسلوب الابتكار في التفكير لإيجاد الحلول المقترحة للمشكلة، حيث إن التفكير المنطقي يركز على التحليل والمقارنة، بينما إيجاد الحلول البديلة يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يقوم على التصور والتنبؤ.

•      أن يأخذ صانع القرار في اعتباره عند اختيار حلول بديلة للمشكلة الأحداث غير المتوقعة لصدور نظم وقوانين جديدة.

•      كما أن عدد الحلول البديلة ونوعيتها يتوقف على وضع المنظمة وفلسفتها وأسلوب قادتها وخلفياتهم واتجاهاتهم والسياسات التي تطبقها وإمكاناتها المادية.

وتتسم مرحلة تحديد البدائل المتاحة بالدقة والصعوبة، حيث تتأثر ببعض العوامل والاعتبارات منها الاعتماد على الأسلوب الابتكاري في التفكير، وضرورة التفكير في التهديدات والفرص غير المتوقعة كصدور نظم وقوانين جديدة، كذلك لابد على صناع القرار الاهتمام بالبدائل التي تناسب طبيعة المؤسسات من حيث امكاناتها ومواردها البشرية والمادية.

     وتعد هذه المرحلة من المراحل الصعبة والدقيقة للوصول إلى القرار التربوي الرشيد، فعملية البحث عن البدائل وإيجادها عملية صعبة، حيث توجد العديد من الصعوبات التي تواجه صانع القرار التربوي كالاعتماد على الأسلوب الابتكاري في التفكير، والتفكير في الفرص والتهديدات غير المتوقعة، والاهتمام بالمؤسسة ومواردها البشرية والمادية، وأسلوب قيادتها.

4- تقييم البدائل والمفاضلة بينها:

     بعد إيجاد البدائل على صانع القرار تقييم هذه البدائل ويجب أن يتم ذلك قي سياق الأهداف الموضحة مسبقاً بمعنى كيف تسهم هذه البدائل في الوصول لأهداف القرار الذي تم توضيحه.

     وتتمثل صعوبة هذه المرحلة في بيان وتحديد المزايا والعيوب لكل بديل، ومن ثم فإن هذه الخطوة لطبيعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل، وإن عملية التقييم والمفاضلة بين البدائل ليست دائماً بالعملية الواضحة أو السهلة، فقد تكون هناك أفكار أو مقترحات يتم تعديلها، ومن ثم يصبح من المفيد التأكد من أن كل بديل محدد بالدقة الكافية والتي تمكن من تقييمه.

     ويراعى عند تقييم البدائل بصورة تلقائية أو باستخدام أساليب علمية أو قد تكون بالجمع بين الأسلوبين، وأياً كان أسلوب التقييم، فكلما كان التنظيم منظماً كلما كانت النتائج كاملة ومضبوطة، ويتم تحديد وزن أو تقييم لكل بديل ويتم المفاضلة بين البدائل في ضوء امكانات البديل في تحقيق الهدف، وتتم عملية تقييم البدائل في ضوء عدة معايير.

     والمعايير التي يتم استخدامها للمفاضلة بين البدائل تتمثل في القدرة على التمييز بين البدائل، والقابلية للتنفيذ، وأن تتضمن جميع الأهداف المراد تحقيقها. ومن هذه المعايير التي يعتمد عليها متخذ القرار ما يلي:

1.    القابلية للتطبيق The Feasibility: بمعنى أنه إلى أي مدى تتوافر الموارد والإمكانات المادية والبشرية اللازمة لتنفيذ القرار.

2.    قبول البديل The Acceptable: ويعني مدى قبول البديل أي من النتائج التي يمكن أن تحدث عند اعتماد هذا البديل كقرار متخذ.

3.    مدى التأثيرThe Vulnerability: وهو معيار يدل على درجة المجازفة والمخاطرة المتوقعة.

5- اختيار البديل الأفضل

        تعد عملية الاختيار النهائي من البدائل المتاحة لحل المشكلة، ومن أهم الخطوات التي يوليها صانعوا القرار غاية اهتمامهم, وذلك لأن هذه العملية هي عملية وزن للنتائج المتوقعة مع الغايات المنشودة, وينبغي أن تتم عملية وزن النتائج المتوقعة في ضوء نظرة قاصرة على المشكلة المحلية أو الوقتية, كما ينبغي أن يوازن متخذ القرار بين المخاطر التي قد يسببها اختيار بديل معين والمزايا التي قد يجلبها.

     وعند اختيار صانع القرار للبديل يجب أن يضع في اعتباره الآثار المحتملة الحدوث إذا تم تنفيذ هذا البديل فعلياً، وكذلك يجب أن يضع أهدافه أمامه، ثم يقوم بمقارنة الآثار المحتملة لكل اختيار، وبذلك سوف يظهر أي هذه البدائل أفضل للمنظمة^.

6- تنفيذ القرار

وذلك من خلال البحث عن الإجراءات والآليات والأنشطة التي يمكن من خلالها نقل هذا القرار المتخذ من مجرد التخطيط النظري إلى الواقع العملي، وبالتالي يسلك الأفراد ويتصرفون في ضوء هذه الإجراءات والأنشطة على أن تتم متابعته، وتعني الحكم على فاعلية كفاءة القرار والتعرف على آثار عملية التنفيذ ونتائج تطبيقه، وما إذا قد حقق النتائج المنشودة منه أم لا وغالباً ما يحدث ذلك من خلال الاستفادة من المعلومات المرتدة عن آثار تبني أو تطبيق هذا القرار.

7- تقويم القرار التربوي

     تمثل عملية الحكم على القرار التربوي باستخدام أداة أو محك أو مقياس علمي مقنن، وذلك بهدف تشخيص جوانب القوة والضعف في القرار، بغرض دعم جوانب القوة والتأكيد عليها، ومعالجة جوانب القصور وتلافيها.

     إن التقويم عملية ضرورية وأساسية في صنع واتخاذ القرارات التربوية، نظراً لارتباط التقويم بالهدف من وراء صنع القرار التربوي ومدى تحقيقه، كما أنها ترتبط بجميع مراحل صنع واتخاذ وتنفيذ القرار التربوي وهو من ناحية أخرى عملية متعددة الأبعاد يتشابك فيها الكثير من القوى والمؤثرات والعناصر، وهذا يجعله عملية صعبة ومعقدة، ويزيد من صعوبته أيضًا أن الأحكام التي يصدرها تتعلق بالعاملين وأساليب العمل، والوسائل المستخدمة والنتائج المتوقعة والبعيدة.

     وتهدف عملية التقويم إلى تحقيق هدف أو أكثر مما يلي:

•      توفير البيانات والمعلومات اللازمة للمسئولين عن التعليم على كافة المستويات

•      تحديد ما إذا كان القرار المتخذ هو أنسب البدائل المطروحة لحل المشكلة

•      تحديد ما إذا كان القرار قد حقق أهدافه المحددة أم لا

•      اتخاذ قرار بشأن ظاهرة أو قضية معينة، وعرض ذلك على من لديهم سلطة إصدار القرار على المستوى الأعلى

•      تحديد ما إذا كانت هناك ضرورة للاستمرار في تنفيذ هذا القرار أو تعديله أو إلغاءه.

 

    إلا أن عملية تقويم القرار ليست يسيرة دائماً، فهناك صعوبات ومعوقات عديدة يصطدم بها تقويم القرار منها: مشكلة تحديد أهداف القرار, والجماعات المستهدفة والآثار المرغوبة بجانب تشكك بعض القيادات التعليمية فيما يتصل بأغراض التقوية ونوايا القائمين به, إضافة إلى خشيتهم من ظهور ما يمكن أن يمس مكانتهم المهنية أو الشخصية, وأخيراً استقرار السياسات والقرارات, فاختبار سياسة أو قرار معين يتطلب استقراره لفترة زمنية معينة تمكن من تقويم عملياته وفعالياته.

     تتم عملية التقويم من خلال مقارنة المخرجات بالأهداف، فهي "عملية أساسية لمعرفة مدى فعالية القرارات, وإعطاء مبرر في استمراريتها, كما أنها ضرورية لعملية التغذية الراجعة, والتي يمكن من خلالها النظر في مدى إمكان استمرار القرار أو إعادة النظر فيه أو تصحيح مساره".  

     ومن ذلك يتضح أن مراحل عملية صنع القرار تتمثل في ثلاث مراحل رئيسية وهي تحديد مجموعة البدائل المتاحة لحل المشكلة التعليمية, وتحديد المعايير ذات الصلة بتقييم البدائل, ثم رصد النتائج الإيجابية والسلبية لكل بديل متاح وترتيب البدائل حسب الأفضلية في تحقيق الأهداف والنتائج المتوقعة, وهذه المراحل تحتاج من صانع القرار ما يلي: تشخيص المشكلة وجمع المعلومات والبيانات التي توضح وتظهر أسباب المشكلة, ومن ثم وضع الحلول المقترحة لحلها وتقييم هذه الحلول المتاحة بناءً على قاعدة المعلومات والبيانات الموجودة بالمؤسسة التعليمية. ومن هذا تظهر أهمية توافر قاعدة معلومات دقيقة وكاملة عن نظام التعليم وجميع مراحله في جميع المستويات الإدارية من القمة حتى القاعدة لضمان جودة وفعالية القرار التربوي.

أساليب صنع القرارات التربوية

تتعدد أساليب صنع القرار التربوي وتختلف وفقاً لمحددات أو معايير متباينة وتنقسم إلى:

1.        الأساليب الكيفية

 تعتمد الأساليب الكيفية في مجال صنع القرارات التربوية واتخاذها على تحليل استجابات ومناقشات المتخصصين كلاً في مجاله على هيئة تقارير وألفاظ أو جمل أو كلمات من خلال أدوات جمع معلومات وتتعدد أساليب العمل في هذه الأساليب الكيفية، ومن أشهرها الأساليب الآتية:

­  أسلوب دلفي Delphi Technique   

        وهو عبارة عن "طريقة أو منهج بتنظيم الاتصالات بين مجموعة من الخبراء, بما يسمح لهذه المجموعة من التعامل ككل –دون الجلوس مجتمعين- مع مشكلة, أو قضية يراد حلها أو وضع تصورات مستقبلية بشأنها" أو هو "طريقة تتضمن سلسلة من العمليات المتتابعة لجمع المعلومات أو الآراء من عدد من الخبراء عن مشكلة أو قضية يصعب تجميع معلومات منظمة عنها أو يؤثر فيها متغيرات كثيرة غير ملموسة أو لا يمكن تداركها أو التنبؤ بها بسهولة".

ويتضمن أسلوب دلفي طلب الأحكام ومقارنتها حول الموضوع محل الاهتمام من خلال مجموعة متتالية من الاستبيانات التي تبعث للخبراء مع تلخيص المعلومات وعمل تغذية راجعة للآراء المتضمنة في الاستجابات الأولى.

     والفكرة الرئيسية التي تقف خلف أسلوب دلفي, هي الحصول على رأي الخبير في المشكلة موضوع القرار, والخبير :هو الشخص الذي لديه خلفية معرفية, وإحساس متميز, وإطار نظري, في حالات محددة تسمح بتقديم تنبؤات منطقية عن مجال معين- وهو ذو سمات متميزة منها:

§        التنوع في التوجهات والفلسفات.

§        العمق في فهم المسائل والقضايا.

§        الشمول والاتساع في المعرفة والتصورات.

    ويتم من خلال إرسال استبيان لكل فرد حول المشكلة ليبدي رأيه ويقترح الحلول البديلة ثم تحلل الإجابات ويعد تقرير بشأن القرار المناسب, ويقوم المدير بتلخيص الاستجابات ويرسل التغذية الراجعة للمشاركين وفي هذه المرحلة يطلب من المشاركين أن يراجعوا ويقيموا التغذية الراجعة و يقوموا بترتيب الأولويات وإرجاع الاستبانة مرة أخرى في فترة زمنية محددة.

     لذلك فهي طريقة أكثر تعقيداً وتحتاج إلى مزيداً من الوقت, وهي تشبه المجموعة الإسمية, إلا أنها تختلف عنها بأنها لا تشترط التواجد الفعلي للمشاركين في مكان واحد وبذلك فهي لا تسمح لأعضاء الجماعة بالتواجد وجهاً لوجه في مكان واحد, وبالتالي فهي تحمي المشارك من تأثير المشاركين الآخرين. وتستخدم هذه الطريقة إذا كان الأشخاص الذين قد يساهمون مساهمة فعالة في اتخاذ القرار في مناطق جغرافية متباعدة، وتكون عملية جمعهم في مكان واحد عملية مكلفة ويؤخذ على هذه الطريقة أنها تحتاج إلى وقت طويل للوصول إلى قرار وبالتالي فمن غير الممكن استخدامها إذا كانت المشكلة تتطلب قراراً سريعاً.

­ أسلوب العصف الذهني     Technique Brainstorming

     يرجع التأصيل النظري لأسلوب العصف الذهني إلى العالم الكسندر فاكني أسبورن Alexander Faickney Osborn، فلقد كان من أحد المؤسسين لوكالة الإعلان BB D&O وكان مهتماً بإثارة الابتكارية لدى موظفي الوكالة، واعتبر أسبورن أن أسلوب العصف الذهني واحداً من الأساليب التي رآها تثير الابتكارية لدى موظفي الوكالة.

    ويعني أسلوب العصف الذهني الهجوم الخاطف السريع على المشكلة بأن يطلق الأعضاء أفكارهم بسرعة إلى أن نصل إلى الفكرة التي تصيب الهدف وتحل المشكلة التربوية موضوع النقاش، وذلك من خلال فترة وجيزة نسبياً، اعتماداً على مفاجآت تثير الذهن بحدة وتطور الحلول بسرعة.

     والعصف الذهني يتضمن تحديد المشكلة، وإجراء العصف الذهني حيث يشارك كل فرد بآرائه وأفكاره حول أساليب مواجهة المشكلة، وفي هذه المرحلة يتم قبول جميع أفكار وآراء المشاركين، ثم يتم مناقشة كل الأفكار والآراء وتحليلها وتجميعها وتصنيفها، وبعد ذلك يتم إقرار أهم الأفكار والآراء المناسبة ليتم تنفيذها.

     أما آلية هذه الجلسات فتتم من خلال اجتماع ست إلى اثنا عشر شخصاً على طاولة واحدة، عن ذوي الخلفيات المعرفية المتباينة وتطرح عليهم المشكلة التربوية بصورة مفاجئة دون تهيئة أ إعداد مسبق، وتتلقى إجابتهم واستجابتهم المباشرة بحرية بما يمثل الانطباع الذاتي في ضوء خلفياتهم المتباينة، مع عدم السماح لأي مشارك بانتقاد أي مشارك آخر نتيجة تقديمه بديل معين، ثم يتم تسجيل البدائل المقترحة من جانب المشاركين لتتم مناقشة كل منها في وقت لاحق وذلك باتباع الخطوات التالية. 

خطوات أسلوب العصف الذهني:

     تمر جلسات العصف الذهني بخطوات ومراحل محددة يجب على صانع القرار التربوي إتباعها وهي كما يلي:

أ- مرحلة الصياغة: يقوم صانع القرار التربوي في جلسة العصف الذهني بطرح المشكلة التربوية والشرح ومناقشة كل جوانبها حتى يتأكد من فهم كل المشاركين للمشكلة التربوية.

ب- مرحلة إعادة صياغة المشكلة: إن إعادة صياغة المشكلة التربوية تقدم حلولاً جديدة مقبولة لحل المشكلة وفي تلك المرحلة يمكن استبعاد الحلول التي لا تقود إلى حل المشكلة التربوية.

ج- العصف الذهني: لواحدة أو أكثر من عبارات المشكلة التربوية: وهي خطوة مهمة لأنها تقدم كماً من الأفكار حيث إن المبدأ الذي ينادي به العصف الذهني أن الكم يولد الكيف الذي يقود حتماً إلى حل المشكلة التربوية.

د- تقييم الأفكار: إن توليد الأفكار من المناقشات أثناء جلسات العصف الذهني يجب أن تقوم على مجموعة من المعايير الهامة المستخدمة في تقييم الأفكار مثل: الخبرة، الأصالة، الحداثة، المنفعة, المنطق, التكلفة, قبول الأفكار, الزمن, العائد المادي, الأداء, الاتساق, ويجب على المشاركين أن يقوموا بصياغة المعايير الخاصة بكل مشكلة يناقشها المشاركون في العصف الذهني.

 

­ أسلوب دراسة الحالة

     يعتبر هذا الأسلوب من الأساليب المهمة المستخدمة في مجال اتخاذ القرار إذ أنه يساعد على تطوير وتحسين قدراته ومهارات صانع القرار على التحليل، والتفكير الابتكاري لحل المشكلات الإدارية التي تواجهه.

     ويقوم أسلوب دراسة الحالات على تعريف وتحديد المشكلة التربوية محل القرار، والتفكير في أساليبها وجوانبها المختلفة، وتصور الحلول البديلة لها استناداً للمعلومات المتاحة من تلك المشكلة.

     لذا يمكن لصانع القرار التربوي الاسترشاد بمجموعة من الأمثلة لدراسة الحالات أو المشكلات التربوية محل القرار أهمها: هل هناك مشكلة تربوية تتطلب حلاً؟, وما أسبابها الرئيسية والفرعية وعلاقتها ببعضها؟, وما أعراضها ومظاهرها؟, وما أهم جوانبها ودرجة أهميتها؟, وما العنصر الاستراتيجي الذي إذا أزيل اختلفت المشكلة التربوية؟, وما الحلول التي يمكن اقتراحها لحلها؟, وهل هناك أكثر من حل وما الحل الأمثل وما إمكانية تطبيقه وكيفية تنفيذه؟, وما الآثار والمشاكل التي يمكن أن تترتب على التنفيذ؟, وهذه كلها أسئلة تساعد متخذ القرار التربوي على الوصول إلى الحل السليم للحالة أو المشكلة محل القرار.

     ومن الوسائل المهمة لتطبيق أسلوب دراسة الحالة في مجال صنع واتخاذ القرار التربوي بفاعليته أسلوب التدريب على صنع واتخاذ القرار التربوي والذي يهدف إلى تدريب صانعي القرار التربوي على كيفية صنع القرارات التربوية في مواقف مشابهة للمواقف الفعلية التي تواجهه في عمله وذلك عن طريق تلقيه مجموعة من الرسائل البريدية تتضمن مشاكل وحالات مختلفة، ويطلب منه اتخاذ قرارات فيها على ضوء ما تتضمنه من معلومات.

     ومن مميزات أسلوب دراسة الحالات ما يلي:

§        يتسم بالواقعية من حيث إنه يضع صانع القرار التربوي في بيئة متشابهة للواقع الذي يعيشه في العمل ويصلح استخدامه عند اتخاذ القرارات الهامة والمعقدة.

§        تدريب صانع القرار على خلق قرارات تربوية مبتكرة.

§        إمكانية غلق باب المناقشة في الوقت المناسب.

ومن عيوب أسلوب دراسة الحالة إن سهولة التواصل إلى حل المشكلة التربوية أثناء التدريب قد تعطي لصانع القرار انطباعاً خاطئاً عن سهولة اتخاذ القرارات لحل المشاكل التربوية التي تواجهه في الواقع العلمي حيث يشعر أثناء التدريب أن الموقف الذي واجهه في دراسة الحالات ليس موقفاً فعلياً يتطلب منه تحمل مسئولية الحل مما يجعله لا يعطي أهمية لإيجاد الحل المناسب للمشكلة التربوية محل القرار.

­ أسلوب الاحتمالات

     تمثل نظرية الاحتمالات إحدى الأساليب المستخدمة في اتخاذ القرار التربوي وبصفة خاصة في ظل ظروف المخاطرة التي يكون فيها متخذ القرار غير متأكد تماماً من النتيجة المترتبة على استخدام بديل معين، والبديل الذي سوف يحصل عند تطبيقه على أعلى احتمال لتحقيق النتائج المتوقعة سيكون الاختيار الأول لصانع القرارات والسياسات التعليمية.

     حيث إن متخذ القرار حينما يتخذه يقع تحت أحد ثلاث احتمالات وهي احتمال عدم التأكد واحتمال التأكد، واحتمال المخاطرة، وكلما زادت احتمالات عدم التأكد في توقع الأحداث عند تطبيق البديل المختار، تزداد العملية صعوبة وتعقيداً، أما في حالة التأكد لا يوجد مشكلة لدى متخذ القرار، وفي الحالتين الآخرين فإن على متخذ القرارات أن يبذل جهداً وفكراً لتحديد الأساس الذي يمكن على أساسه اختيار البديل الأفضل.

­ أسلوب التخصصات المتداخلة

  هو أسلوب يؤكد على أن صنع القرار التربوي عملية متداخلة التخصصات ولذلك لم تعد عملية القرار – في ظل الإدارة التعليمية الحديثة- عملية فردية يتأثر بها صانع القرار وإنما أصبح شيئاً مألوفاً أن يلجأ صانع القرار إل المختصين والفنيين يسألهم الرأي والمشورة ويطلب منهم ما هو ضروري من بيانات ومعلومات. وتتم خطوات صنع القرار التربوي باستخدام أسلوب التخصصات المتداخلة من خلال العلاقة بين التخصصات المختلفة بعضها بعضاً ونظام المعلومات من جهة وصنع القرار التربوي من جهة أخرى، يمكن عرض خطوات صنع القرار التربوي باستخدام أسلوب التخصصات المتداخلة، وفقاً للخطوات التالية:

أ- صياغة مشكلة القرار بطريقة مبسطة تساعد على الاستدلال على مصادر المعلومات واستخلاص المفاهيم البارزة، والاستفادة من مهارات صانعي القرار.

ب- تحديد التخصصات ذات العلاقة بمشكلة القرار وتجميع عدد من وجهات النظر المتعددة لحل المشكلات من زوايا تخصصية متعددة.

ج- تحديد الأهداف وإخضاعها لعمليات القياس والمحاسبة بصفة مستمرة.

د- البحث عن البدائل وذلك بأن يتاح للمتخصصين على اختلاف خلفياتهم الثقافية بإبداء الرأي بحرية في جلسة معينة للتوصل إلى بدائل ومقترحات لحل المشكلات.

ه- اختيار البديل المناسب لتحقيق الأهداف الموضوعة، في ضوء العلاقة بين هذه البدائل ونتائجها المتوقعة, وكذلك في ضوء التكلفة والزمن مع مراعاة قدرات ومهارات المنفذين.

و- تنفيذ القرار باتخاذ الإجراءات التنفيذية له مع مراعاة التغذية الراجعة له، وكذلك المتابعة والرقابة، وذلك للكشف عن أي قصور ومراجعة عمليات التنفيذ بما يساير الظروف الطارئة.

2.    الأساليب الكمية:

     ترتبط الأساليب الكمية مجال صنع واتخاذ القرارات التربوية بالاتجاه الذي ينظر للإدارة التعلمية على أنها علم، لذا فهي تعتمد على بحوث العمليات Operational Research فبحوث العمليات هي تطبيق الأسلوب العلمي عن طريق توفير الأساس الكمي الذي يمكن الإدارة التعليمية من صنع واتخاذ قرارات تربوية، وهي أيضاً تطبيق الطرق والوسائل والفنيات العلمية لحل المشكلات التي تواجه صانع القرار التربوي بشكل يمثل الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة في تحقيق أفضل النتائج.

     لذا تعرف بحوث العمليات على أنها طرق وأساليب (خوارزميات) رياضية أو إحصائية أو بينية تسمح لصانع القرار باستخدام برامج الحاسوب في حل المسائل التنظيمية بشكلها الأمثل.

خطوات بحوث العمليات

     تعتمد بحوث العمليات على منهج النظم باعتباره أحد أساليب المنهج العلمي لذا فإن خطوات بحوث العمليات ترتبط بشكل ما بخطوات المنهج العلمي، ويمكن استخدامها في صنع واتخاذ القرارات التربوية على النحو التالي:

1.      وجود مشكلة تعليمية يتأثر بها أفراد أو منظومة تعليمية أو النظام التعليمي ككل، ويعاني منها في تحقيق أهدافه.

2.      تحديد أهداف القرارات والنتائج المنشودة من استخدام بحوث العمليات في وضع حلول للمشكلة.

3.      تحديد القيود والضغوط والضوابط التي تتأثر بها المنظومة التعليمية وبالتالي تؤثر في اتخاذ القرارات، والتي تحدد الشروط الواجب توافرها لاستخدام الحل.

4.      وجود أكثر من بديل متاح ويمكن لصنع واتخاذ القرار التربوي بما يمثل حلول متنوعة للمشكلة التعليمية.

5.      تحديد المتغيرات المؤثرة في صنع واتخاذ القرارات التربوية، وتحديد المتغيرات التي يمكن عزلها وتجنبها، والمتغيرات التي يمكن فحصها ومعرفة تأثيرها على القرار التربوي.

مميزات بحوث العمليات

     تستطيع بحوث العمليات أن تمكن صانع القرار من صنع قرارات تربوية فعالة حيث إنها:

§     تعطي وصفاً دقيقاً للمشكلة محل القرار والعوامل المؤثرة أو المتداخلة فيها، ومدى أهميتها.

§     تحديد البيانات اللازمة للتعرف على أفضل الحلول والإحاطة بأكثر عدد من الاعتبارات.

§     تحدد بدقة البدائل المقترحة كحلول للمشكلة وتناقش كلاً منها من حيث التكلفة، والعائد، ومدى المخاطر فيها.

§     التركيز على الأهداف والنتائج والآليات المحققة لها.

§     إمكانية استخدام نظرية الاحتمالات في وضع بدائل التعرف على الظروف التي تساعد على اختيار أفضل الحلول.

§     تأخذ بالنظرة الكلية الشاملة وفقاً للمفهوم النظام إلى المشكلة وبالتالي تجمع بين مجموعة المعارف المتنامية لتخصصات العلوم المرتبطة بموضوع القرار.

ورغم المتغيرات المتعددة لبحوث العمليات إلا أنها يعاب عليها التبسيط للمشكلات محل القرارات التربوية، وذلك في صياغتها على شكل نموذج أو بمعادلات رياضية، لذا تركز بحوث العمليات على العوامل الكمية التي يمكن قياسها وتمهل العوامل النوعية والكيفية.

ومع تطور استخدام بحوث العمليات فقد ظهرت أساليب ونماذج رياضية متجددة لاستخدام أوسع لبحوث العمليات في المجالات الحياتية ومنها مجال صنع القرارات التربوية، وستعرض الدراسة مجموعة أساليب يمكن استخدامها في مجال صناعة واتخاذ القرارات التربوية ومنها:

1. أسلوب البرمجة الخطية:

     تقدمت وسائل التحليل الرياضي للمشاكل الإدارية والاقتصادية تقدماً كبيراً, وتعتبر البرمجة الخطية إحدى هذه الوسائل وقد استخدمت كلمة البرمجة كأداة تهدف إلى استغلال الموارد المتاحة للمؤسسة من قوة عاملة وموارد مادية لتحقيق أكبر عائد ممكن, وتهدف البرمجة الخطية إلى الإجابة بأسلوب التحليل الرياضي على بعض الأسئلة وحل المشاكل بما يحقق أكبر ربح ممكن أو أقل تكلفة ممكنة في ظل القيود والظروف القائمة وعموماً فإن أداء أي عمل بأفضل الوسائل يعني في حد ذاته البحث عن الحدود الدنيا أو القصوى, فعندما تتعلق المشكلة بالتكاليف فإن الهدف عادة يكون الوصول إلى الحد الأدنى وإذا تعلق الأمر بالأرباح فإن الهدف يكون هو الوصول إلى الحد الأقصى.

     ويمكن تعريف البرمجة الخطية بأنها عبارة عن طريق أو أسلوب رياضي يستخدم للمساعدة في التخطيط واتخاذ القرارات المتعلقة بالتوزيع الأمثل للموارد المتاحة وذلك بهدف زيادة الأرباح وتخفيض التكاليف، وإن كلمة البرمجة تعني وضع المشكلة بصيغة رياضية أو نموذج رياضي وحلها وبناء على ذلك فإن البرمجة الخطية تتضمن تخطيط الأنشطة للحصول على نتائج أمثل، وبمعنى أوسع فإن هذا المصطلح يعني أيضاً التنفيذ المنظم والأفضل للأعمال.

     وينفرد أسلوب البرمجة الخطية عن غيره من الأساليب المختلفة بشيوع استخدامه في الحياة العملية، ويسمى هذا الأسلوب بالبرامج حيث أنه يتكون من مجموعة من البرامج، كما يتصف بالخطية لفرض وجود علاقة خطية بين النواتج أو المخرجات وبين الموارد المحدودة أو المدخلات المختلفة، بحيث تتغير قيمة المخرجات تبعاً لتغير المدخلات بنفس النسبة وفي نفس الاتجاه، ويقوم البناء الأساسي للبرمجة الخطية على ركيزتين هما:

§        بناء نموذج رياضي يصف المشكلة موضع البحث، ويحدد المتغيرات الأساسية التي تؤثر فيها ويبين طبيعة العلاقة بين المتغيرات.

§        استخدام النموذج الرياضي لاستنتاج النتائج المتوقعة لبدائل الحل المختلفة.

     فأسلوب البرمجة الخطية يتناول التقويم الكمي للبدائل لاختيار أفضلها، كما تساعد على اكتشاف التحسينات الممكنة في استخدام الموارد واقتراح التعديلات اللازمة للحصول على أفضل النتائج وذلك في ضوء الإمكانيات المتاحة.

2. أسلوب شجرة القرارات

     وهذا الأسلوب يقوم على التأثير المتبادل بين المؤسسة والبيئة المحيطة باتخاذ القرار, حيث يفترض أن هناك سلسلة من التأثيرات تؤثر في عملية صنع واتخاذ القرارات التربوية بمعنى أن اتخاذ أي قرار في نظام فرعي ينتج تأثيراً يكون له ردود فعل في سلسلة متعاقبة في النظام وفي البيئة المحيطة بالمؤسسة التعليمية, وهذا الأسلوب يستعمل ليساعد على إتاحة الفرصة أمام المدير للتفكير في صنع القرارات التربوية والتوصل إلى الاختيارات الجيدة, وخصوصاً القرارات التي تتضمن تنفيذها تكاليف عالية, ويترتب الفشل في الاختيار أو التنفيذ مخاطر كثيرة تؤثر في المؤسسة بالكامل وشجرة القرار تستعمل نظرة تخطيطية لمقارنة البدائل المتنافسة المطروحة لحل المشكلة, والاحتمالات التي تتمثل في الكسب المتوقع أو الفشل, وتوضح القيم التي تمثل إجمالي العوائد المتوقعة خلال فترة محدودة.

     وتعرف شجرة القرار بأنها أداة تخطيطية حدسية لتمثيل سلسلة القرارات وما تحويه من بدائل والاحداث المحتملة لكل بديل في تركيب متماسك، حيث يتم في هذا الأسلوب عرض المشكلة موضوع القرار والبدائل المتاحة لحلها والأخطار والنتائج المتوقعة لكل بديل كسلسلة فروع من شجرة، ولكل بديل قيمة متوقعة وإن الخيار الأمثل يمثل البديل الذي سوف يؤدي إلى أعظم فائدة أو أقل تكلفة، ومن ثم توجيه متخذ القرار ومساعدته في وضع وتخطيط السياسات العامة للمؤسسة.

     وتمر عملية صنع القرار التربوي وفقاً لأسلوب شجرة القرار بخطوات هي:

§        تحديد المشكلة أو الموقف المطلوب اتخاذ قرار بشأنه، بدرجة كافية من الدقة.

§        تحديد الحلول والقرارات البديلة.

§        تحديد التصرفات أو الأحداث الممكن حدوثها بناء على كل قرار على حدة.

§        حساب العائد أو الناتج المتوقع من كل تصرف أو كل حدث وفقاً للمقاييس المتفق عليها.

§        اختيار أفضل الحلول والقرارات البديلة.

     وهذا الأسلوب العلمي يمكن متخذ القرار التربوي من رؤية البدائل المتاحة والأخطار المتوقعة لكل منها بوضوح كما أنه يفيد في عرض نتائج القرارات متعددة المراحل بطريقة مبسطة ومنطقية تمكن المدير المسئول عن منظومة التعليم- التي تتميز بالتداخل والتشابك والشمولية، ومعظم القرارات التربوية تعتمد على القرارات السابقة وتؤثر في القرارات التالية لها- من فهم وتقييم البدائل المختلفة وذلك في حالة اتخاذ قرار متعدد المراحل حيث يؤثر ناتج أحد القرارات على القرارات التالية له.

3. أسلوب المحاكاة

     يعني أسلوب المحاكاة ببساطة "تقليد متخذ القرار لسلوك الآخرين في اتخاذ قراراتهم بهدف الحصول على حدس أو تنبؤ بخصوص نتائج تنفيذ قراراه في ظل مجموعة الظروف التي تحيط بالمنظمة التعليمية", حيث يقلد متخذ القرار ما يفعله الآخرين بالنسبة للمشكلات المشابهة , فيطبق حلولهم و يعتمدها كحلول او بدائل للمشكلة التعليمية التي تواجه المنظمة أو هو "نظام بديل يستعمل لتعليم انشطة بحيث تجعل المواد والتدريبات المستخدمة اقرب ما تكون الي الوضع الطبيعي التي تمارس في هذه العمليات", ويطبق هذا التعريف علي اسلوب المحاكاة المستخدم في التدريب الاداري لصانعي القرارات التربوية، وتصنف المحاكاة تبعا للعديد من الاسس منها الطريقة , مجال التطبيق, الشكل, وانواع المحاكاة الاكثر انتشارا هي:

§     المحاكاة التجريبية: وتعتمد الطريقة التقليدية في التجريب العلمي، لضبط ومعالجة المتغيرات لاختيار البدائل المطروحة لحل المشكلة.

§     المحاكاة التوقعية: وتقوم عادة على نماذج من النظم تسعي الي توقع النتائج أكثر من تدقيق البيانات، مثل استخدام الباحثين النماذج الاقتصادية دوما لمحاكاة الاقتصاديات الوطنية والعالمية واختيار اتجاهات التغيرات الاقتصادية المتنوعة.

§     المحاكاة التقويمية: تستخدم عادة في التدريب الاداري، بهدف تقويم استجابات الفرد او المجموعة او المؤسسة للمشكلات الواقعية التي تم محاكاتها.

§     المحاكاة التعليمية: وهي اساسا لتعليم الفرد والمجموعة، وتؤدي الي تغير السلوك والمواقف المصاحبة له.

     وعموما يتم بناء نماذج المحاكاة التي تختلف باختلاف موضوع المشكلة وذلك باستخدام الحاسب الالكتروني او بدونه، كما يمكن بناء نماذج محاكاة ذات مستويات مختلفة من الدقة.

العوامل المؤثرة في عملية صنع القرار التربوي

     تتعدد العوامل التي تؤثر على عملية صنع القرار التربوي، وتختلف تلك العوامل باختلاف المؤسسات التعليمية، ومن أهم هذه العوامل ما يلي:

1.    العوامل التنظيمية: أي قرار يتخذ لابد وأن يؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة المتخذ فيها القرار، فأهداف المؤسسة هي محور التوجيه الأساسي لكل العمليات بها، لذلك فمن بؤرة الاهتمام في اتخاذ القرار هي اختيار أنسب الوسائل التي يبدو أنها سوف تحقق أهداف المؤسسة التكتيكية أو الاستراتيجية، ومن أهم هذه العوامل تعدد مستويات التنظيم, والازدواجية والتضارب في بعض الاختصاصات والمسئوليات, والتمسك بحرفية القوانين واللوائح, وكثرة القيود الإجرائية وتعقدها, والمركزية وعدم التفويض.

2.    العوامل السياسية والاقتصادية: تلعب العوامل السياسية والاقتصادية في المجتمع دوراً حيوياً في عملية صنع القرارات التربوية فطبيعة النظام السياسي والاقتصادي في الدولة تؤثر تأثيراً مباشراً في عملية صنع واتخاذ القرارات ومدى انسجام القرار مع الصالح العام والقوانين والأنظمة السائدة في المجتمع، فالقرارات التربوية تتأثر بالنظام السياسي للبيئة التي تصدر فيها تلك القوانين والقرارات، كما أن النظم السياسية الديمقراطية تتبنى أساليب تدعم الديمقراطية الديمقراطية والمشاركة في عملية صنع القرار التربوي.

3.     العوامل الفردية: فالفرد يتخذ قراراته في ضوء قيمه ومبادئه الخاصة، والفرد يتعلم القيم من خلال الانتماء العائلي والمجتمع والدين والتعليم، بالإضافة إلى قيم المؤسسة التي تمتلك تأثيراً على قرارات المديرين والأفراد أكثر من تأثير القيم الفردية.

4.    العوامل السلوكية: يمكن تحديد الإطار السلوكي لمتخذ القرار في ثلاثة جوانب وهي:

أ‌-     الجانب الأول: ويتعلق بالبواعث النفسية لدى الفرد ومدى معقوليتها والتي يمكن من خلالها تفسير السلوك النفسي للفرد في اتخاذ قراراته.

ب‌-  الجانب الثاني: ويتصل بالبيئة النفسية للفرد حيث يعتبر المصدر الأساسي الذي يوجه الفرد إلى اختيار القرار من بين البدائل التي أمامه، ومن ثم كان اتخاذه له.

ج‌-   الجانب الثالث: دور التنظيم ذاته في خلق البيئة النفسية للفرد من خلال تحديد الأهداف له، وإتاحة الفرص للممارسة الإدارية، ومده بالمعلومات والبيانات والبدائل ومنحه بالقدر اللازم من السلطة.

5.    عوامل تتعلق بالموقف ذاته: لكل موقف من المواقف خصائصه التي تميزه عن غيره والتي تؤثر على سلوك القادة وميلهم إلى نمط دون الآخر من أنماط اتخاذ القرارات الإدارية، ومن أهم العوامل أو القوى المؤثرة في المواقف ما يلي: طبيعة المؤسسة وفلسفتها الخاصة، وطبيعة المشكلة وعنصر الوقت.