الموجة الفنى والتنمية المهنية
تحميل المادة العلمية PDF
تحميل المادة العلمية Word
Ø
المحور الأول: التنمية المهنية
أولاً: ماهية التنمية المهنية
تعد التنمية المهنية المستدامة للموجه الفني الدعامة الأساسية التي يمكن من خلالها إكسابهم العديد من الكفايات اللازمة لتحقيق أدوارهم المتوقعة، ومن هنا يجب الوقوف والتعرف على ماهية التنمية المهنية المستدامة والمتطلبات والأسس التي تبنى عليها، ومدى التداخل بينها وبين مصطلح التدريب فالتنمية المهنية المستدامة للقيادات التربوية والمعلمين تعتبر ضرورة ملحة لإصلاح وتجويد العملية التعليمية إزاء التغيرات التي حدثت في البنية المعرفية والتقنيات والحاسبات إلى جانب تعدد أساليب ونظم العلاقات والأدوار في العملية التعليمية، وهذا يتطلب أن يتعرف القائد التربوي على نتائج البحوث والدراسات العلمية، والجديد المتصل بمادة تخصصه.
وتعبّر التنمية المهنية للإدارة عن عمليات وأنشطة مستمرة يمكن من خلالها إحداث التغييرات والتحسينات المطلوبة في اتجاهاتهم وسلوكياتهم ومهاراتهموقدراتهم، وإكسابهم كافة الخبرات والمعلومات التي يحتاجونها،
والتي لا يكون لها انعكاس مباشر على أداء الإدارة فقط، ولكن على أداء جميع العاملين بالمدرسة، حيث إن هذه العمليات يجب أن تكون جزءاً من العمل اليومي لهذه الفئة.
ويمكن تعريف التنمية المهنية بشكل عام على أنها:" تطوير وتحسين المهارات والقدرات الفردية اللازمة لأداء العمل عن طريق تعلم مقصود أو غير مقصود بمعنى تعلم رسمي أو تعلم فردي".
وتعرف بأنها: "عملية نمو مستمرة وشاملة لجميع مقومات مهنة التعليم تؤدي إلى تحسين الكفايات المهنية وتجويد المسؤوليات التربوية ، والتزويد بكل ما هو جديد في مجال المعارف والمهارات والسلوكيات المهنية التي يتطلبها العمل التربوي ، بالإضافة إلى إثراء ما يتوافر منها من أجل رفع مستوى الأداء المهني والإداري والتواصل الفعال في الحقل التعليمي".
وتعرف بأنها: "عملية منظمة ومدروسة لبناء مهارات تربوية وإدارية وشخصية جديدة ، تلزم المعلمين لقيامهم الفعال بالمسؤوليات اليومية ، أو ترميم ما يتوفر لديهم منها بتجديدها او إنمائها ، أو سد العجز فيها لتحقيق غرض أسمى وهو تحسين فعالية المعلمين وبالتالي زيادة التحصيل الكمي والنوعي للمعلمين".
بينما تعرف بأنها: "تحسين الأداء المهني أو الوظيفي وتطوير قدرات الأفراد وتغيير سلوكهم ، وذلك من خلال إنجاز الأهداف المحددة سلفاٌ" .
وتعرف التنمية المهنية على أنها: "مكون من ثلاثة عناصر رئيسة هي:
ü تدريب مهني: ويشتمل على دورات قصيرة، فيديو كونفرانس، وورش عمل تركز بشكل موسع على الممارسة والمهارات.
ü تعليم مهني: ويشتمل على دورات طويلة تركز على المعرفة النظرية القائمة على البحث.
ü دعم مهني : ويشتمل على إجراءات وترتيبات لدعم الوظيفة".
ومن التعريفات السابقة يمكن تعريف التنمية المهنية إجرائياً بأنها :
"مجموعة من العمليات التي يتم تصميمها بدقة بناء على تحديد الاحتياجات للقيادات الإشرافية لتفعيل معارفهم ومهاراتهم وإدراكاتهم بالطرائق والأساليب التي تؤدي إلى إحداث تغيرات في تفكيرهم وسلوكياتهم تساعدهم في القيام بمسؤولياتهم بفاعلية وكفاءة وثقة وإبداع" .
وبذلك تصبح التنمية المهنية مصطلحاً يشير إلى مفهوم شامل يتجاوز المفهوم التقليدي المعروف بالتدريب أثناء الخدمة الذي يهدف إلى التمكين من مهارات أو معارف محددة إنما يهدف إلى إحداث تغيير في الدور والاتجاهات والمعتقدات التربوية والمهارات والمعارف لتحقيق الجودة الشاملة في العملية التعليمية داخل حجرة الدراسة والمدرسة وخارجها.
ثانياً: دواعي التنمية المهنية:
هناك أربعة دواعي تكمن وراء التنمية المهنية، وهي:
1. أن الأفراد الذين يلتحقون بالعمل لأول مرّة يحتاجون إلى تدريب يمكنهم من القيام بأعباء الوظيفة.
2. وأن تطوّر العلوم الحديثة يتطلب استخدام أساليب وتطبيقات تكنولوجية من المهم التدريب عليها.
3. وأن الوظائف ذاتها تتغير، كما أن الأفراد لا يقومون بعمل واحد فقط، بل ينتقلون بين عدة وظائف خلال فترة عملهم بالمؤسسة.
4. وأن إنشاء أجهزة وأقسام وإدارات داخل المؤسسة يتطلب توافر مهارات معينة لا يمكن الحصول عليها عن طريق استخدام الأفراد الحاليين مهما بلغوا من المهارات إلا إذا مارسوا تدريباً على الأعمال الجديدة.
وترجع دواعي الأخذ ببرامج التنمية المهنية للقيادات التربوية والموجهين الفنيين إلى أنها تعود عليهم بعديد من الفوائد والمزايا حيث أنها تساعدهم على ما يلي:
§ تبني رؤية تعليمية معينة وتقاسم هذه الرؤية مع المجتمع المدرسي.
§ قيادة العملية التعليمية نحو الأهداف المرجوة.
§ القيام بعملية الاتصالات والتفاعل الجيد مع أولياء الأمور وأعضاء المجتمع.
§ تغيير البيئة المحيطة.
§ تنفيذ الاستراتيجيات الموضوعة.
§ تحسين عمليات المحاسبية، والاتصال بتقديم تقرير لأولياء الأمور والإدارة التعليمية ويطلع عليه كذلك جميع العاملين في المدرسة (عن إدارة الطلاب، تقييم العاملين....الخ).
§ تساعد على اختيار نمط القيادة الذي يمكن من خلاله التأثير على الآخرين.
§ تهيئة المناخ المدرسي الملائم الذي يشجع على الشعور بالانتماء وتحقيق الرؤية المدرسية المتميزة.
§ القيام بقيادة العمل الجماعي من خلال فرق تقوم باتخاذ القرارات المشتركة.
§ الاطلاع على كل ما هو جديد في مجال التعليم والتدريس، مما يمكنه من تحقيق التنمية المهنية المستدامة للمعلمين، وكافة العاملين في المدرسة والذي ينعكس على تحقيق الإنجاز الأكاديمي المطلوب للطلاب.
§ التأثير في اتجاهات المتدربين نحو عمليات التعلم والتنمية، مما يساعد في خلق منظمة تعليمية أكثر مرونة واستجابة، مما يحسن أداء وإنتاجية الموظف وتحقيق الأهداف الحالية للمنظمة.
§ فهم الاتجاهات التعليمية الحديثة.
§ إدراك القضايا المعنوية والأخلاقية الخاصة بالإدارة.
§ تحسين إنتاجية العاملين من خلال تشجيع الثقة المتبادلة بينهم.
§ حل الصراعات الداخلية وتحسين الاتصالات، ودعم روح الفريق.
§ تقييم نقاط الضعف والقوة في السياسة المتبعة داخل المدرسة.
§ الاهتمام بعمليات التفويض وتوزيع العمل.
ثالثاً: أهداف التنمية المهنية للموجهين الفنيين:
للتنمية المهنية المستدامة عدة أهداف يمكننا تلخيصها فيما يأتي:
§ إحداث تغيير في طبيعة الفرد بالشكل الذي يجعله أكثر استجابة للتقدّم والتفوّق، كما يحقّق التدريب هدف الإنسان في العمل كترقيته ، فالتدريب وسيلة فعّالة لإعادة توزيع القوى العاملة في الإدارة التعليمية.
§ المحافظة على الموارد البشرية في حالة تأهب ويقظة لمواجهة التكيف مع التغيير.
§ رفع مستوى أداء الفرد مع زيادة قدرة الفرد على التفكير المبدع الخلاق وتنمية اتجاهات الفرد السليمة نحو تقديره لقيمة عمله وأهميته والآثار الاجتماعية المتصلة به والمترتبة عليه.
§ زيادة مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في التعليم وتوعية الموظفين بأهمية التدريب وإكسابهم القدرة على البحث عن الجديد، وعدم الركون للرقابة والأخذ بمبدأ التعلم المستمر والتعلم مدى الحياة ومواكبة التقدم.
§ زيادة معلومات الأفراد بشان تطبيق الاتجاهات الحديثة في التخطيط والرقابة مع زيادة مهارات الاتصال والقيادة وبناء كوادر إدارية متخصصة في الإدارة التعليمية الحديثة وتكون على علم بالتكنولوجيا العصرية.
§ إثارة حماس المتدربين وحشد طاقاتهم في قاعة واحدة لما يحدث بينهم من تفاعل واحتكاك مع مساعدة الفرد على اكتشاف مواهبه وقدراته الكامنة وإعداده لمسؤوليات أكبر وأهم.
§ التزود بالمعلومات التربوية الحديثة التي تتطلبها واجبات الإشراف المتطور ومهاراته الأساسية مثل: التخطيط للعمل وتبسيطه وتزويد المرؤوسين بالتعليمات وعقد المؤتمرات ومعالجة مشكلات العاملين وعلاقاتهم وزيادة الفاعلية في اتخاذ القرارات وإجراء الاتصالات والروابط الإنسانية.
رابعاً: أسس التنمية المهنية للموجهين الفنيين:
ينبغي أن تُبنى التنمية المهنية للموجهين الفنيين على عدد من الأسس حتى تؤتي ثمارها وتحقق النجاح لكل عناصرها، ومن أهم هذه الأسس ما يأتي:
1- أن تكون عملية مقصودة : فالتنمية المهنية عملية مقصودة تتم من خلال خطوات أساسية، وهي:
§تحديد الأهداف المرجوة من التنمية المهنية بوضوح.
§التأكد من أن التنمية المهنية ذات قيمة لأعضاء التوجيه الفني.
§تحديد الطريقة التي يمكن من خلالها تحقيق هذه الأهداف مع الأخذ في الاعتبار التغيرات المحيطة المتوقعة.
2- أن تكون عملية مستمرة: فالتنمية المهنية لا يمكن تحقيقها في فترة وجيزة، ولكنها عملية مستمرة تستمرة خلال الحياة المهنية للقائد افداري، حيث انها تقدم كل يوم فرصاً للتعلّم، والتحدي هو استغلال هذه الفرص بشكل مناسب يساعد على زيادة كفايته.
3- أن تكون عملية منهجية (نظامية): فالتنمية المهنية تتم من خلال أنشطة وعمليات منظمة، وبدون هذا المدخل المنهجي فإن المتغيرات التنظيمية سوف تعوق نجاح عمليات التنمية المهنية عن تحقيق التحسين المستمر في مهارات وكفايات واتجاهات ومعلومات الإدارة.
4- أن تركز على التغيير الفردي والتنظيمي: من الأسس المهمة لنجاح التنمية المهنية أنها لا يجب أن تركز فقط على إحداث تغييرات في اتجاهات ومهارات ومعلومات عضو الإدارة، وكنها تشتمل كذلك على تغييرات لدى كافة العاملين في كافة المستويات.
5- أنها عملية تعاونية تشاركية : حيث لابد أن يُشرك القادة التربويون والمعلمون أنفسهم في إعداد وتخطيط وتنفيذ التنمية المهنية المستدامة، وأن يتم التعاون بينهم من ناحية ، وبينهم وبين الإدارة من ناحية أخرى كل حسب واجباته ومسئولياته تجاه تنفيذ الخطة وتقييمها.
خامساً: مجالات التنمية المهنية:
للتنمية المهنية خمسة مجالات رئيسة، هي:
1- المعرفة Knowledge : ويُعنى هذا المجال بمساعدة المتدربين على تعلم وفهم وتذكر وتقويم الحقائق والمعلومات والمبادئ والأنظمة.
2- المهارات Skills : ويُعنى هذا المجال بأي تصرف أو عمل مادي يقوم به المتدرب.
3- الأساليب Techniques : ويُعنى هذا المجال بتطبيق المعرفة والمهارات في موقف دينامي، ويقصد به طرائق التفكير والسلوك.
4- الاتجاهات Attitude : ويُعنى هذا المجال بتعديل الاتجاهات أو تغييرها لدى المستهدف بالتدريب.
5- الخبرة Experience : ويُعنى هذا المجال بنتائج الممارسات، والتطبيق العملي للمعرفة والمهارة والأسلوب، وعادة يكون خارج قاعات التدريب.
سلدساً: الاتجاهات التربوية المعاصرة للتنمية المهنية:
وفيما يلي ذكر للاتجاهات التربوية المعاصرة في التنمية المهنية للقيادات والموجهين الفنيين:
الاتجاه الأول: نحو مزيد من التركيز على التنمية الرأسية
هناك نوعان للتنمية المهنية النوع الأول: التنمية الأفقية، والنوع الثاني: التنمية الرأسية، وقد استمرت التنمية الأفقية المعتمدة على الكفايات فترة كبيرة من الزمن ، بينما كان الاهتمام بالتنمية الرأسية المعتمدة على مراحل التنمية قليلاً جداً، وتختلف أساليب التنمية الأفقية والرأسية اختلافاً كبيراً، حيث تعتمد التنمية الأفقية على الخبراء والخبرات المنقولة، بينما تعتمد التنمية الرأسية على الذات والنمو الذاتي.
الاتجاه الثاني: التحول الأكبر إلى التنمية المهنية الذاتية
يتطور الناس بصورة أسرع عندما يشعرون بأنهم مسؤولون عن التقدم الذي يحرزونه، وفي التنمية المهنية الحالية يؤمنون بأن هناك أشخاصاً هم المسؤولون عن تنميتهم، مثل: قسم الموارد البشرية أو المدراء أو حتى المدربين، ونحن نحتاج إلى نقل الأشخاص من مقاعد الراكبين والمتفرجين إلى مقاعد السائقين والمسؤولين عن تنميتهم الذاتية.
الاتجاه الثالث: زيادة التركيز على القيادة التشاركية بديلاً عن الفردية في القيادة
لقد حان الوقت لتنمية المهارات القيادية وتحولها من النموذج القديم، الذي يؤكد على الفردية والنخبوية في القيادة، ويركز على الشخص أو الدور فقط إلى نموذج جديد في القيادة يسعى إلى عملية التشاركية في القيادة، ويتم نشرها بين مجموعات وشبكات العمل، ومن هنا يتغير السؤال من: " من القادة؟" إلى: " ما الشروط التي ينبغي توافرها لازدهار القيادة بين مجموعات العمل؟ وكيف يمكننا نشر القدرات القيادية والديمقراطية في القيادة في جميع أنحاء المنظمة؟.
الاتجاه الرابع: التركيز الأكبر على الابتكار في طرائق التنمية المهنية للقيادات
لا توجد نماذج أو برامج بسيطة كافية لتطوير مستويات القيادة الجماعية اللازمة لتلبية حاجات المستقبل الذي يزداد تعقيداً، وبديلاً عن ذلك ستكون هناك حاجة إلى عصر جديد من الابتكارات والمداخل الحديثة تجربها المنظمات، بحيث تجمع بين تنوع الأفكار في طرائق جديدة، وتتم مشاركتها مع الآخرين، وستقوم التكنولجيا وشبكة الإنترنت بتوفير البنية التحتية، ودفع عجلة التغيير، ومن ثم سوف سوف تتطور المنظمات التي ستعتنق هذا الفكر أكثر بكثير من تلك التي ستقاوم التغيير.
الاتجاه الخامس: تكوين الشبكات المهنية
يجد معظم القادة أنفسهم منعزلين عند حل مشكلات مدارسهم، مما دعا إلى الحاجة إلى إنشاء الشبكات المهنية، وتنادي مجالس المدراء بضرورة وجود منتديات وشبكات مهنية تستطيع مناقشة القضايا ذات الاهتمام المشترك، ولهذه الشبكات المهنية عدة مميزات، هي:
§أنها تدعّم المجتمع المهني خارج أسوار المبنى المدرسي.
§ أنها تُنظَّم حول موضوعات محددة.
§أنها تعمّق فهم القيادات حول كل من المحتوى والإدارة.
§أنها متنوعة، فمنها ما هو محلي أو دولي.
§أنها تضمن التعاون بين القطاعات المختلفة من خلال الاختصاصيين كأحد أشكال التنمية المهنية.
§أنها تعزز خبرات التعلم، وتحسن التنمية المهنية للقادة.
سابعاً: الموجه الفني وتحديد الاحتياجات التدريبية للمعلمين:
وتتعدد وتختلف وسائل وطرائق تحديد الاحتياجات التدريبية، فهناك تحديد الاحتياجات على مستوى المنظمة، وهناك تحديد على مستوى المجموعات (الإدارات الأقسام الوظائف) في داخل المنظمة، وهناك تحديد على مستوى الفرد أو الموظف (الاحتياجات الفردية).
ويمكن وصف الاحتياجات التدريبية، وتحديد ملامحها من خلال خمسة أسئلة وأربع خصائص رئيسة، هي:
الأسئلة: (أين يقع التدريب؟ ، من يجب تدريبه، ما المحتوى التدريبي، ما الآثار المتوقعة من وراء التدريب؟، متى ستنعكس نتائج التدريب بصورة ملموسة؟)
الخصائص التي تصف الاحتياجات التدريبية:
§ مجال أو مكان التدريب تنظيمياً أو تخصيصياً.
§ الفوائد المرجو تحقيقها.
§ طبيعة الفجوة التي يغطيها التدريب.
§ الإطار الزمني لمردود التدريب.
ومما سبق هناك أسباب توضح أهمية مدخل تحديد الاحتياجات التدريبية في بناء برامج التنمية المهنية ، على النحو التالي:
1. تعتبر عملية تحديد الاحتياجات التدريبية الأساس الذي تقوم عليه جميع دعائم عملية التدريب التي تعتبر العنصر الأهم في التنمية المهنية.
2. أنها تحدد فجوات الأداء للوظيفة وللجماعة وللفرد وللمنظمة بين ما هو كائن وما ينبغي أن يكون.
3. أنها تنطلق من أرض الواقع، ثم تبنى عليها برامج التنمية المهنية، وتعود لتجوّد هذا الواقع.
4. أنها تساعد في تحديد محتوى برامج التنمية المهنية بدقة، وبصورة عملية بعيدة عن التنظير.
5. من خلالها نستطيع تحديد أهداف برامج التنمية المهنية والنتائج المتوقعة منها.
6. أنها تحدد الإطار الزمني لبرامج التنمية المهنية، ومتى ستنعكس آثارها ومردوداتها على أرض الواقع.
7. أنها تساعد في تحديد معايير ومؤشرات وأدوات تقييم برامج التنمية المهنية.
Ø المحور الثاني: الموجه الفني وقيادة فرق العمل
أولاً: مفهوم فريق العمل
الفريق مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة ، والبعض يعرف الفريق على انه " مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ، بالإضافة الى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم "
مجموعة من الناس ترتبط بتحقيق هدف معين، وتتكامل جهودهم وخبراتهم، ويعملون سويا بحيث يكون مجموع أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهم منفردة في سبيل تحقيق المستهدف.
وقد عبر عنه البعض بالجملة المختصرة التالية:
( معا كل فرد يحقق الكثير)
ثانياً: الفرق بين المجموعة والفريق:
هناك فرق بين مفهوم المجموعة ومفهوم فريق العمل يتضح فيما يلي:
المجموعة
§ تجمع من أشخاص يتواصلون معاً لمدة من الزمن.
§ تجمع أشخاص تربطهم معاً بطريقة أو بأخرى روابط ومصالح مشتركة قد تكون طبقة اجتماعية أو جنس أو مهنة.
§ تشترك بالفطرة بنفس الأهداف والتي تحولهم من مجموعات عشوائية إلى مجموعات متعاونة.
§ قد تكون المجموعة عشوائية أو متعاونة.
§ المجموعة المتعاونة نتاج نظرة مشتركة لأهداف مشتركة.
فريق العمل
§ مجموعة من الناس يستطيعون معالجة أي مهمة يكلفون بها بنجاعة أي بأحسن نوعية من الأداء يمكن القيام بها ضمن الوقت المتاح مع استخدام الموارد المتاحة لهم، داخلية أو خارجية وبشكل كامل واقتصادي.
§ مجموعة صغيرة من الأفراد يتكاملون في مهاراتهم وقدراتهم ويواصلون ويخططون لأعمالهم ويتحملون المسئوليات ويلتزمون بتحقيق أهدافهم ومصالحهم المشتركة.
§ الفريق: نتاج لنظرة مشتركة حول الحاجة لارتباط الأعضاء بشكل مميز.
ثالثاً: المهارات المطلوبة للعمل ضمن الفريق وأهميتها لإنجاح المؤسسة.
تتمثل أهمية فرق العمل للمؤسسات فيما يلي:
§ تنفيذ أعمال محددة.
§ إشراك المجموعات المختلفة.
§ تشجيع وتحسين النمو المهني.
فرق العمل يمكن تشكيلها من أجل:
§ مهام محددة قصيرة الأمد.
§ مهام بعيدة الأمد.
كل فريق عمل يجب أن :
§ يكون لديه مرجعية واضحة وطريقة توثيق.
§ يبدأ تشكيله من قبل المسئول ويكون مسئولا أمامه.
§ يُعَيِّن له قائد.
§ يتفق على المهام مع المسئول.
§ يزود بمصادر كافية للقيام بالعمل المطلوب.
§ يقدم تقارير حسب الطلب وما اتفق عليه وفي نهاية تنفيذ المهام أيضاً.
§ يلتزم بموعد المهمة.
رابعاً: أهمية فرق العمل للمؤسسات:
هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها:
§ خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة.
§ إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل.
§ الحد من الصراعات.
§ الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف.
§ تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد.
§ استجابة أسرع للمتغيرات البيئة.
§ تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.
§ التفويض الفعال من قبل المدراء.
§ توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها.
§ زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد.
خامساً: مواصفات ومهارات قائد الفريق الناجح.
1. يكون لديه فكرة واضحة عن الأهداف العامة والخاصة:
لا يكفي أن يمتلك القائد فكرة واضحة عن المهام، وكل عضو في المجموعة يحتاج أن يتعرف على أغراض المجموعة، وهناك ثلاث طرق لتحقيق ذلك:
§ توضيح الأدوار.
§ الاتفاق على نقاط الاختلاف الممكن تحملها.
§ مناقشة قيم وفلسفة الفريق.
2. يكون لديه أجواء من الدعم والثقة في حالة:
§ أن يبدي الأشخاص مهارات في بناء العلاقات في هذا المجال ويبدون تعاطفاً واحتراماً داخل الفريق.
§ التعرف على المشاعر والتعامل معها.
§ القيام بإعطاء وطلب الدعم.
§ قضاء أوقات مع بعضهم البعض.
3. يكون لديه قنوات اتصال مع الجميع من حيث:
§ تقديم وتقبل الأعضاء لتغذية راجعة إيجابية كانت أم سلبية.
§ تثمين مساهمات الجميع.
§ الاتصال المباشر وجهاً لوجه.
§ التحادث مع بعضهم بعضاً بشأن هذه القضايا.
§ أن تكون المناقشات داخل وخارج العمل هي نفسها.
4. يدرك أن الصراع لا يمكن تجنبه ولكن يمكن أن يكون بناءً إذا:
§ أثبت الناس أنفسهم بحزم دون عدوانية.
§ تم التعامل مع القضايا في حينه وبوضوح.
§ شجعنا الأشخاص على المساهمة بأفكارهم.
§ نظرنا إلى المشاكل على أنها أمر طبيعي ويمكن التعامل معها بشكل بناء.
§ قللنا من التنافس السلبي.
§ ركزنا على المشكلة لا الأفراد.
5. يكون لديه إجراءات واضحة لـ:
§ صنع القرارات.
§ التفويض داخل الفريق.
§ عقد الاجتماعات.
6. يكون لديه قيادة منسجمة مع الأعضاء بحيث:
§ يوظف قدراتهم .
§ يخلق توازناً بين كونه في مركز السلطة وبين إعطاء المسؤوليات للفريق.
7. يراجع التقدم الحاصل على أساس منظم مخطط من خلال:
§ إعادة تقييم الأهداف.
§ تقييم العمليات المستخدمة من قبل الفريق.
§ عدم إضاعة الوقت في مناقشة
§ يكون لديه اهتمام بتطوير المستقبل الشخصي والمهني لأعضاء الفريق من خلال:
§ مراجعة عمل كل عضو بشكل منظم.
§ البحث عن فرص لتطوير أعضاء الفريق.
§ مساعدة الأعضاء في البحث عن فرص لتطوير الآخرين.
§ مساعدة الأعضاء في البحث عن فرص لتطوير قائدهم.
8. يبني علاقات إيجابية مع الفرق الأخرى من خلال:
§ تجنب التعليقات السلبية على الفرق الأخرى.
§ التنافس وفقاً للأهداف والمعايير.
§ التعلم من الفرق الأخرى.
9 . يبقى في وضع التركيز من خلال:
§ إبقاء المناقشة على القضايا لا الأشخاص.
§ عدم السماح للخلافات بين الأشخاص أن تزداد ( المكاشفة).
§ استخدام تقنيات التلخيص لإبقاء الفريق في الاتجاه الصحيح.
§ يستمر في مراجعة التقدم من خلال:
§ استمرار فحص تقدم الفريق.
§ البحث عن تعليقات وآراء.
يمكن تلخيص هذه المهارات في :
ü يقترح مهاماً.
ü يقترح إجراءات.
ü يدعم الموظفين.
ü يدير الخلافات.
ü يتجنب الدفاع والهجوم.
ü يتأكد من فهم الفريق.
ü يلخص التقدم الحاصل.
ü يبحث عن المعلومات.
ü يعطي المعلومات.
ü يتجنب المقاطعة.
ü يشجع مشاركة الآخرين.
ü يستخدم الصمت.
ü يجيد الاستماع.
سادساً: عوامل ضعف الفريق.
· اختلاف اهتمامات أعضاء الفريق وأولوياتهم.
· شيوع نزاع بين أعضاء الفريق.
· ضبابية الرؤية وغموض الأهداف التي يعاني منها أعضاءالفريق.
· وجود مناخ منفر وبيئة غير محببة وغير جاذبة لأعضاء الفريق.
· التنافس الشديد السائد بين أعضاء الفريق على قيادته.
· غموض مفهوم العمل الفريقي لدى الأعضاء.
· إجبار العضو على القيام بالمهمة دون إتاحة الفرصة أمامه لاختيار ما يناسبه من مهام.
· قلة مصداقية قائد الفريق تضعف الثقة بينه وبين الأعضاء.
· التشويش الذي يشوب عملية الاتصال بين الأعضاء.
· ضعف انتماء الأعضاء للفريق.
· قلة دعم القيادة العليا لأعضاء الفريق
· اختلاف اهتمامات أعضاء الفريق وأولوياتهم.
· شيوع نزاع بين أعضاء الفريق.
· ضبابية الرؤية وغموض الأهداف التي يعاني منها أعضاءالفريق.
· وجود مناخ منفر وبيئة غير محببة وغير جاذبة لأعضاء الفريق.
· التنافس الشديد السائد بين أعضاء الفريق على قيادته.
· غموض مفهوم العمل الفريقي لدى الأعضاء.
· إجبار العضو على القيام بالمهمة دون إتاحة الفرصة أمامه لاختيار ما يناسبه من مهام.
· قلة مصداقية قائد الفريق تضعف الثقة بينه وبين الأعضاء.
· التشويش الذي يشوب عملية الاتصال بين الأعضاء.
· ضعف انتماء الأعضاء للفريق.
· قلة دعم القيادة العليا لأعضاء الفريق.
سابعاً: الأساليب الفنية الأفضل في اتخاذ القرارات الجماعية وإدارة الحوارات والنقاشات والصراعات.
من أسباب الصراعات:
· اختلاف وجهات النظر.
· اختلاف القيم والاتجاهات.
· اختلاف الخبرات والتجارب.
· اختلاف الأهداف والغايات.
· اختلاف أنماط الشخصيات.
· اختلاف طريقة الحكم على الأشياء.
أهم الاتجاهات في إدارة الصراع داخل فريق العمل
§ الاتجاه الإيجابي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع على أنه فرصة جيدة لتلمس مواطن الضعف في المنظمة ومن ثم إيجاد الحلول الناجعة لها عن طريق قبول المقترحات ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخلاف مع تشجيع عملية الإبداع والتفكير الخلاق في سبيل تطوير الإجراءات والأساليب والهياكل التنظيمية لتحسين الأداء وزيادة الإنتاجية وبناء علاقات جيدة بين الأفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة
§ الاتجاه السلبي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي حيث إنه يشتت الجهود ويستهلك قدرًا كبيرًا من موارد المنظمة ويتسبب في زيادة ضغوط العمل على الموظفين مما يقلل من الإنتاجية ويضعف الأداء ويوتر العلاقات بينهم فيصبح التعاون مستحيلاً مما يتسبب في حالات من العنف بين الأفراد.
§ الاتجاه المتوازن: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية حيث إن بعض الصراعات مرغوب بها والبعض الآخر غير مرغوب بها حسب الظروف والإمكانيات. كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم الاكتراث بها والبعض الآخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل للمشكلة المسببة للصراع.
أفضل استراتيجيات إدارة الصراع داخل فريق العمل :
§ الاستراتيجية العلمية : وتقوم بتحليل موضوعي لأسباب الصراع ومن ثم وضع الحلول المناسبة.
الاستراتيجية السياسية: تعطي كل عضو في المجموعة حقاً متساويًا في الطرح والمناقشة وإبداء الرأي وتأخذ رأي الأغلبية في اتخاذ القرار
§ استراتيجية المشاركة في الحل :وتتم عن طريق جمع أطراف النزاع حول دائرة مستديرة لتبادل وجهات النظر بشأن الوصول إلى اتفاق مشترك يرضي الجميع.
استراتيجيات حل مشكلات الفريق
طريقة القبعات الست:
وهي طريقة تقوم على النظر إلى المشكلة من زوايا عدة ومن خلال استخدام ستة أنواع مختلفة من التفكير تمثل كل قبعة نمطاً واحداً منها؛ فالقبعة البيضاء للنظرة الموضوعية، والحمراء للعواطف، والسوداء للنقد/السلبي، والصفراء للتفاؤل، والخضراء للتفكير الإبداعي،الزرقاء للتقييم والبناء للمستقبل. وفي هذا النمط يعتمر كل فرد من أفراد المجموعة قبعة معينة، ثم يأخذ بالتفكير المناسب لقبعته، ويمكن تبادل الأدوار.
طريقة الشجرة:
وفي هذه الطريقة يتم تحليل المشكلة وتحديد أسبابها وأعراضها، من خلال هيكلية كالشجرة يكون الجذع يمثل المشكلة، والأغصان للنتائج، والجذور للأسباب.
طريقة (SWOT):
وهي طريقة يتم فيها تحليل المشكلة من خلال تحديد أربعة عناصر مؤثرة في حلها، وهي:
ü جوانب القوة (Strengths).
ü جوانب الضعف (Weaknesses).
ü الفرص (Opportunities).
ü التهديدات (Threats)، أو المخاطر.
طريقة العصف الذهني:
وهي طريقة تقوم على إثارة نقاش معمق حول الموضوع، وتلقي العديد من الإجابات، بهدف الحصول على أكبر قدر من الأفكار ذات الصلة، وتقوم الطريقة على مبادئ منها: تأجيل إصدار الأحكام في المرحلة الأولى، والكمية تولد النوعية.
ثامناً: عوامل تماسك الفريق.
القيم المشتركة والمناخ الجيد
§ الحرص على إيجاد أهداف مشتركة والمحافظة عليها، ويتعزز ذلك عن طريق إشراك المعنيين في تحديد تلك الأهداف وإيضاحها والاتفاق عليها قبل تبنيها والعمل على تحقيقها.
§ ضرورة الاحتفاظ بخطوط تواصل واضحة رأسية وأفقية ثابتة بين القائد وأعضاء الفريق وذلك من خلال المشاركة في تنظيم اللقاءات والمناقشات ومن خلال التدرب على إتقان مهارات الاتصال المختلفة.
§ توفير مناخ من الحرية والتسامح والمودة بين القائد وأعضاء الفريق.
§ تبني سياسة الانفتاح والمرونة والاستعداد لتقبل وجهات النظر المختلفة والتفاعل معها بموضوعية وعقلانية وهذا يتطلب حسن الإصغاء والاستجابة.
§ الحفاظ على الروح المعنوية للفريق تعزيزاً لتماسكهم والعمل على استمرارها حتى تتحقق الأهداف المرجوة
بعض عوامل نجاح فرق العمل:
1. قلل الأوقات التي تقضيها في الأنشطة الخارجية: بوصفك قائداً للفريق، ليس عليك قضاء معظم أوقاتك على الأنشطة غير المتعلقة بفريقك. كما أن تشتيت الجهود أو العشوائية في الجهود المبذولة تجاه أعمالك لأي سبب، لن يجعل منك قائداً ناجحاً. سيما إذا كان لدى فريقك صعوبة في العثور عليك وقت الحاجة.
2. كن إلزامياً تجاه تنظيم أوقات فريقك: يحتاج رواد الأعمال إلى جدولة أوقاتهم على نحو منتظم لتكريس العمل والتفاعل مع الفريق. وقد يكون توفير ساعة صباحية وأخرى مسائية كافياً، في حال استمر ذلك.
3. حافظ على عقد اجتماع أسبوعي مع الفريق كاملاً: يمكن القيام بهذا الأمر بشكل استثنائي عبر سكايب، لكن من المهم أن يحضر الاجتماع كل عضو في الفريق. فأنت بحاجة إلى الاستماع إلى كل عضو منهم، وحقيقة إنجازاته خلال الأيام القليلة الماضية، وخطته لأيام المقبلة أيضاً. وهذا لأن جوهر قيادة الفريق يكمن في التأكد من أن لديهم الموارد اللازمة والفهم المطلوب لتنفيذ الاستراتيجية.
4. المراجعات الشهرية مع الفريق: يحتاج أعضاء الفريق إلى التغذية الراجعة أكثر من مراجعة الأداء السنوي.
5. . المتابعة الميدانية: تعد هذه الطريقة واحدة من أكثر الطرق فعالية لمعرفة ما يجري، كذلك فرصة لإجراء التغذية الراجعة حول الاستراتيجية والتوجيه. لهذا تجول يومياً وتوقف عند كل مكتب. واسألهم كيف تجري الأمور واستمع إليهم.
6. تقدير الجهود الفردية لأعضاء الفريق: أجرِ اختباراً لتقدير النتائج الفردية، واعتمد برنامجاً مجزياً من المحفزات. واعلم أن تقدير الموظف أمام زملائه أكثر تحفيزاً من الجوائز النقدية في كثير من الأحيان.
7. التفاعل الصادق مع الفريق: دع موظفيك يحسون بصدق اهتمامك تجاه معرفة شؤونهم في موقع العمل، وطبيعة المشكلات التي قد يعانون منها.