المحور الاول التخطيط الاستراتيجيى وكيل و مدير ادارة تعليمية يوليو 2024

تحميل المادة العلمية التخطيط الاستراتيجى PDF

تحميل المادة العلمية التخطيط الاستراتيجى WORD

 

تمهيـــد:

يعدّ استخدام التخطيط الإستراتيجي فى المؤسسات التعليمية عملية ضرورية لأنه يؤدى إلى تحسين الكفاءة فى الأداء، كما أنه يتناسب ومتطلبات الإدارة الإستراتيجية التي تسعى إليها كل المؤسسات والتي تستلزم أن تكون لدى إدارة المؤسسة التعليمية المعرفة بكيفية تحديد رؤية ورسالة المؤسسة التعليمية والتي يجب أن تنبع من قيم وفلسفة المجتمع الذي تُعد المؤسسة جزءاً منه ووجدت لخدمته، كذلك تكمن أهمية التخطيط الإستراتيجي في تركيزه على الربط الفعال بين المؤسسة وبين بيئتها المحيطة بشكل يضمن نجاحها في تحقيق رسالتها. الاستراتيجي الإستراتيجي

كما يعدّ التخطيط الاستراتيجي أحد المداخل المهمة التي تستوعب كل التغيرات فى البيئة المحلية (الداخلية) والبيئة العالمية (الخارجية)، وكذلك يستوعب التخطيط الاستراتيجي كل خطوات وإجراءات عمليات الجودة والاعتماد الأكاديمي في مؤسسات التعليم وذلك للعديد من الأسباب التي من أهمها تأكيد التخطيط الاستراتيجي على ضرورة دراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية، وكذلك تأكيده على وضع الرؤية والرسالة المستقبلية للعمليات الخاصة بالجودة والاعتماد وغيرها من الخطوات والمراحل التي تضمن الوصول إلى الجودة والاعتماد للمؤسسات التعليمية.

ويعتبر التخطيط الاستراتيجي أسلوبًا فعالا يؤدي إلى الكفاءة في الأداء فهو يساعد في التصدي للتغيرات الهائلة في البيئتين الداخلية والخارجية، والاستجابة للتحديات التي بدأ نظام التعليم يعاني منها منذ مطلع السبعينيات من القرن الماضي ومنها: تضاؤل الدعم المالي الحكومي، والتغيرات السكانية، وزيادة الطلب الاجتماعي على التعليم، وانتشار مفاهيم ديمقراطية القبول وتكافؤ الفرص التعليمية، وارتفاع تكلفة التعليم، ما يسهم في التأثير على الأسلوب الذي تتبعه المؤسسات التعليمية في عملية التعليم.

مفهوم التخطيط الإستراتيجي  Strategic Planning:

يعرف ليند بلوم lend Bloom التخطيط الاستراتيجي بأنه" ذلك النوع من التخطيط المستقبلي الذي يراعي ما يحيط بالمؤسسة التعليمية أو المؤسسة من قوى وعوامل خارجية باعتبار أنها قد تكون أكثر تأثيراً في قوتها من القوى والعوامل الداخلية في المؤسسة التعليمية أو المؤسسة وبين عناصر البيئة خارج المؤسسة التعليمية بما يسهم في إمكانية اكتشاف واستطلاع الفرص والإمكانات الجديدة المختلفة والمتاحة لمستقبل المؤسسة التعليمية أو المؤسسـة".

مفهوم الاستراتيجية Strategy:

ظهرت كلمة الاستراتيجية منذ قرون في الحضارة اليونانية، وهي مشتقة من كلمة Strategies، وهي تعني فن القيادة، وقد عرفت الاستراتيجية بأنها خطة رئيسة طويلة المدى، تغطي مجالات عديدة في المنظمة، وتختص بتعريف خط الإنتاج الرئيس للمنظمة، وطرق العمل التي ستتبعها في إنتاج السلع والخدمات، وتقديمها للمجتمع.

التفكير الاستراتيجي Strategic Thinking:

إذا كان التخطيط الاستراتيجي يعتبر دراسة الواقع بكل أبعاده ومظاهره، من قوة وضعف، وتحديات وفرص، ورسم رؤى وأهداف مستقبلية بناء على ذلك، ثم وضع برامج عملية تساعد على الانتقال إلى المستقبل المنشود، فإن التفكير الاستراتيجي ينطلق من التأمل العميق لاستشراف المستقبل، وتحديد الاتجاه الذي يقود المؤسسة للاستفادة من الفرص ومواجهة التحديات والمتغيرات المستقبلية، ويقود التفكير الاستراتيجي المؤسسة لاستنباط الاستراتيجية، ورسم الخطوات المناسبة التي تحول رؤيتها إلى واقع محققًا وضعًا أفضل يؤدي إلى رفع كفاءتها الداخلية والخارجية.

لذا يمكن القول إن التفكير الاستراتيجي يعتمد بشكل أساس على الابتكار، وتقديم أفكار جديدة يصعب على المنافسين تقليدها إلا بتكلفة عالية، أو بعد وقت كبير، ومعظم الأفكار الجديدة في مجال الإدارة ظهرت في مناخ ديموقراطي يسمح باشتراك أكبر عدد من الأفراد، مع إعطائهم أكبر قدر من الحرية المنظمة للتعبير عن آرائهم.

الإدارة الاستراتيجية: Strategic  Management:

الإدارة الاستراتيجية هي فن وعلم تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات الوظيفية المتداخلة التى تُمكِّن المؤسسة من تحقيق أهدافها. معنى ذلك أن الإدارة الاستراتيجية تُركِّز على تحقيق التكامل بين: وظائف الإدارة، والتسويق، والتمويل، والإنتاج، والبحوث، والتطوير، وأنظمة المعلومات، بغرض تحقيق نجاح المؤسسة.(ياسين، 1998م، ص21)

ويتوقف نجاح المؤسسة في تنفيذ الاستراتيجية على قدرة المديرين على تحفيز العاملين، وهى مهمة تقترب من "الفن" أكثر من "العلم"، ويعتبر وضع الاستراتيجيات ثم عدم تنفيذها مضيعة للوقت والجهد.

أسس ومبادئ التخطيط الإستراتيجي:      

يقوم التخطيط الإستراتيجي على عدة أسس ومبادئ هي:

1.    المستقبليـــة: يرتبط التخطيط عامة بالمستقبل- رصدًا وتوجيهًا وتحكمًا- وهو بالتالي جهد مبذول من أجل التحكم في مستقبل نشاط أو مجموعة من الأنشطة، ومحاولة توجيه حركة هذا النشاط أو الأنشطة، وإدراك القوى والعوامل المؤثرة فيها، والإمكانات المتاحة.

2.    العلميـة: فالتخطيط عملية علمية تعتمد على نتائج البحوث الاجتماعية في المجالات العلمية المختلفة بالإضافة إلى أن منهج التخطيط هو منهج البحث العلمي الذي يقوم أساسًا على تشخيص الواقع وتحليله لتحديد المشكلات واستكشاف أبعادها والعوامل المؤثرة فيها.

3.    الواقعيــة: فالتخطيط ينطلق من الواقع، كما يبدأ منه، بهدف تطويره وتغييره إلى الأفضل بالنسبة للمجتمع ككل وبالنسبة للأفراد.

4.    الشموليــــة: والشمول هنا يعني التنسيق والتكامل بين التخطيط للقطاعات المختلفة بهدف تحقيق أهداف وغايات الدولة.

5.    الاستمراريــة: فالتخطيط عليه أن يساير ما يحدث في المجتمع من تغير، ولذلك كانت ضرورة أن يكون مستمرًا متصل الحلقات والمراحل مهما كان مدى التخطيط الزمني كي تتم عملية الإنجاز.

6.    الديناميـــة: فالتخطيط دينامي، حيث لا يمكن بناء الخطة التعليمية بطريقة جامدة لا تسمح بالتعديل والتغيير- بالرغم من وجوب تحديد أهداف الخطة وطرق تنفيذها بوضوح.

7.    الأولويــــة: أي اختيار القطاعات والعمليات التي تعطي أولوية على غيرها في الخطة، ويتحكم في ذلك بالدرجة الأولى الإمكانات المادية.

8.    التــــوازن: والمقصود بالتوازن هنا هو التوازن بين الموارد المتاحة والاستخدامات الممكنة والتي تتفق والأهداف الاجتماعية.

معوقات استخدام التخطيط الاستراتيجي:

يصطدم التخطيط الإستراتيجي في أي مؤسسة تعليمية كغيره من العمليات الإدارية بعدة معوقات قد تقف عائقًا دون تحقيق الخطط والأهداف المطلوبة، ومن هذه المعوقات في ما يلي:

1.    مشكلات تتعلق بالإعداد للتخطيط: إن من أهم المشكلات التي يواجهها المخططون في المراحل التمهيدية لعملية التخطيط هي عدم قدرتهم على التحديد الواضح للأهداف المرجوة من وراء جهودهم التخطيطية، وسوء تقدير الوقت والجهد والمال المطلوب منذ البداية، وضعف الدعم المؤسسي لعملية التخطيط، أو الالتزام الكامل بها من قبل الإدارة العليا بدعوى عدم وجود الوقت الكافي للتخطيط، نتيجة انشغالهم، وبشكل كبير، بمتابعة المشكلات الآنية والأعمال الروتينية اليومية دون المشكلات الإستراتيجية التي تتعلق بنمو المؤسسة وجودتها في المدى الطويل، كما يتردد العديد من المديرين في صياغة وتحديد أهداف لهم ولوحداتهم، التنظيمية، إما لعدم قدرتهم على ذلك أو خوفهم من الفشل بسبب التنفيذ الخاطيء أو الناقص نتيجة ضعف الكفاءة والقدرة ما يعني تهديدا لمصالحهم وبقائهم في مناصبهم.

2.    مشكلات تتعلق بالمصادر: إن قصور وضعف الموارد المادية والبشرية المتاحة، وعدم وجود مصادر متعددة لتحسين الوضع المالي للمؤسسة، يشكل عقبة أساسية أمام عملية التخطيط الاستراتيجي، بالإضافة الى عدم توافر نظام للمعلومات يمد المسؤولين بالبيانات المطلوبة عن المؤسسة والبيئة المحيطة بها، واذا ما توافرت فغالبا ما تكون ناقصة أو قد لا تلق القبول والفهم، كما لا يمكن الحصول عليها في الوقت المناسب، كما أن عملية جمعها وتحليلها قد تتطلب وقتا طويلا وانفاقا عاليا.

3.    مشكلات تتعلق بالمشاركة: قد لا يتم إشراك الموظفين والمسؤولين في صياغة وتنفيذ الخطة، ما قد يؤثر على دوافعهم وسلوكهم, وبالتالي على البيئة الثقافية للمؤسسة مما يعرضها لمقاومة داخلية للعملية التخطيطية أو للإستراتيجية ذاتها. فاقتناع المعنيين بعملية التخطيط يعد سندًا قويًا لدعم الخطة سواء في مرحلة إعدادها أو تنفيذها، لذا لا بد من إشراكهم وفي جميع المراحل وذلك تجنبا لحالة الإرباك والصراعات التي يمكن أن تنشأ أثناء عملية التنفيذ نتيجة لعدم معرفتهم المسبقة بالعملية وتفاصيلها.

4.    الترقب الدائم لاغتنام الفرص الذكية: من الضغوطات التي تتعرض لها المؤسسات بسبب عملية التخطيط الاستراتيجي تركيز اهتمامها على الحاضر والمستقبل، وبقاؤها في حالة ترقب دائم لاغتنام الفرص الذكية، في الوقت الذي تستعد فيه لأحداث الحاضر.

5.    الانطباع السيء الذي تتركه مشاكل التخطيط الاستراتيجي لدى المسؤولين: قد يؤدي التطبيق غير الكفء وغير الفعال للخطط الإستراتيجية إلى بلورة انطباع سيء لدى المسؤولين، نتيجة تطوير خطط تشغيلية أو اعتماد سياسات لا تتماشى والإستراتيجية المختارة، أو بسبب المغالاة في وضع معايير الأداء الكمية، أو الصعوبة في جمع المعلومات والبيانات وتحليلها وغيرها من الأمور.

6.    عدم المرونة في التخطيط والخطط: قد يُفهم التخطيط الاستراتيجي, على انه عملية جامدة غير مرنة، فيصبح أداة ضبط وتحكم بالقرارات، والإستراتيجيات، والحاضر، والمستقبل، والأفعال، والإدارة، والموظفين، والأسواق، والمستفيدين، ما يؤدي الى إعاقة التغيير بدلا من أن يكون أداة شاملة ومتكاملة, لإيصال المؤسسة إلى مستقبلها المرغوب والمنشود.

مراحل تطبيق التخطيط الاستراتيجي:

تختلف مراحل عملية التخطيط الاستراتيجي باختلاف المقاربات التي يبنى عليها التفكير الاستراتيجي نفسه، وتتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من عدد من المراحل المتتابعة والمترابطة وذات التأثير فيما بينها والتي تكون نظاما متكاملا لإعداد الخطط وتنفيذها ومتابعتها وتقويمها، وتمر عملية التخطيط الاستراتيجي أو ما يسمى دورة حياة التخطيط الاستراتيجي بمجموعة من المراحل، كل واحدة منها محددة بدقة ومتواجدة في تسلسل منطقي،  فهذه المراحل تتسلسل في عملية دورية أو دائرية، كما يوضح الرسم أسفله، وعادة تتم عملية التخطيط الاستراتيجي عبر  المراحل التالية:

 

مراحل تطبيق التخطيط الإستراتيجي بالمؤسسة التعليمية

 

وحتى يتم تطبيق التخطيط الاستراتيجي بطريقة صحيحة يعتمد ذلك على مجموعة من المَراحل المهمة، وهي:

المرحلة الأولى_ التحليل البيئي للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة التعليمية:

يتبع تشخيص وتقييم الأوضاع الحالية لأية مدرسة منهجية محددة متعارف عليها. تتضمن هذه المنهجية دراسة وتحليل المتغيرات البيئية والعوامل التنظيمية (Environmental & Organizational Factors) التي تؤثر على أداء المؤسسة التعليمية أو قدرتها التنافسية.

وتتم الدراسة والتحليل باستخدام أسلوب يطلق عليه اسم SWOT اختصاراً للكلمات Strengths  جوانب القوة أو التميز، Weakness نقاط الضعف أو جوانب القصور، Opportunities الفرص المتاحة التي يمكن استثمارها أو الاستفادة منها، Threats التهديدات أو المعوقات التي تواجهها المنظمة. وطبقاً لهذا الأسلوب يتم تقسيم المتغيرات البيئية والتنظيمية إلى قسمين، الأول يعرف باسم البيئة الداخلية (Internal Environmental). والثاني يعرف باسم البيئة الخارجية ((External Environment وقبل أن نعرض لكل من هذين القسمين تجدر الإشارة إلى أهمية مرحلة التحليل البيئي في نجاح عملية التخطيط الإستراتيجي.

ولكي يكون تحليل البيئة تحليلاً شاملاً وسليمًا ينبغي أن يتم تحليل البيئة من خلال قسميها، وهما على التوالي تحليل البيئة الداخلية وتحليل البيئة الخارجية:

تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة التعليمية:

تحليل البيئة الخارجية هو مجموعة العوامل والقوى والمتغيرات التى تحيط بهذه المؤسسات، التى لا يمكن أو يصعب التحكم فيها أو السيطرة عليها، ومن أمثلة هذه العوامل أو المتغيرات الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية سواء على المستوى المحلى أو الإقليمى أو العالمى.

وتتوصّل المؤسسة التعليمية من خلال دراسة البيئة الخارجية إلى تحديد الفرص المتاحة أمامها والتى تمل الفوائد أو المكاسب الموجودة بالمجتمع المحيط التى يمكن الاستفادة منها فى دعم إجراءات الإصلاح والتطوير المدرسي، وكذلك تتيح دراسة البيئة الخارجية تحديد وحصر التهديدات الموجودة بالمجتمع المحيط التى يجب على المؤسسة التعليمية أن تأخذها فى الحسبان ومحاولة تجنبها أو الإقلال منها.

ويقصد بالبيئة الخارجية مجموعة القوى والمتغيرات التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في أنشطة وقرارات المنظمة وتخرج عن نطاق سيطرتها، أي لا يمكن للمنظمة أن تتحكم فيها أو أن توجهها إلى الاتجاه الذي ترغب فيه، وعند الحديث عن البيئة الخارجية للمؤسسة التعليمية يمكن التمييز بين مجموعتين من القوى  الخارجية:

المجموعة الأولي: تعرف باسم المتغيرات أو القوى العامة، وهي التي لا تؤثر في أنشطة المؤسسة التعليمية بشكل مباشر، ولكنها تؤثر فيما تتخذه المؤسسة التعليمية من قرارات. ومن أمثلتها ما يلي:

§   القوى الاقتصادية (Economic): تشمـل اتجاهات إجمالي الناتج القومي، معدلات الفائدة ومعدلات التضخم، ومعدلات البطالة، واتجاهات الأجور والأسعار، ومتوسط الدخل الفردي، وتوافر الطاقة وتكلفتها، وغير ذلك من القوى التي تنظم تبادل المواد والأموال والطاقة والمعلومات.

§   القوى الاجتماعية والحضارية (Social): ومن أمثلتها التغير في نمط الحياة، والتركيبة السكانية، ومعدلات المواليد، والتوزيع الجغرافي للسكان، والتوقعات المهنية ومجموعة العوامل التي تنظم القيم والأخلاقيات والتقاليد.

§   القوى التكنولوجية ((Technological: ومن أهمها معدلات الإنفاق على البحوث والتطوير، والتطورات في نقل التكنولوجيا، وتطورات وسائل الاتصالات وأنظمة المعلومات، والاختراعات الجديدة وغيرها من القوى  التي تساهم في حل مشكلات العمل من خلال التقنيات الحدية.

§   القوى السياسية والقانونية(Legal & Political): من أمثلتها قوانين حماية البيئة، والتشريعات الضريبية، والقوانين المنظمة لعمليات الاستيراد والتصدير، وقوانين التوظف وغيرها.

المجموعة الثانية: تعرف باسم المتغيرات الخاصة أو ذات التأثير المباشر على أعمال وقرارات المنظمة، ومن أهم هذه القوى  العملاء أو المستفيدين من خدمات المنظمة، والموردين أو المقاولين، والنقابات والاتحادات التجارية، والمنظمات المنافسة، وأصحاب المصالح الأخرى في المجتمع المحيط بالمنظمة، مثل الموظفين المنتخبين وموظفي الدولة، وغيرهم من الأفراد أو الفئات التي تختلف باختلاف نشاط المنظمة.

 تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة التعليمية:

تهتم جميع المنظمات بتحليل العوامل الداخلية وذلك بغرض تحديد نقاط القوة والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية، ويقصد بالبيئة الداخلية مجموعة العوامل التي يمكن للمنظمة التحكم فيها وتقع داخل حدود المنظمة وتمثل طاقة وإمكانات المنظمة المادية والإنسانية والمالية الحالية والمستقبلية بالإضافة إلى قيم الإدارة العليا والتي قد تكون جوانب قوة أو جوانب ضعف.

وتتكون البيئة الداخلية من مجموعة من العناصر التي تبين مدى ما تتمتع به المنظمة من عوامل قوى وما تعانيه من عوامل ضعف في مجالات البناء والتنظيم، والثقافة التنظيمية السائدة، والإمكانات المادية والبشرية والتكنولوجية المتاحة للمؤسسة.

كما يقصد بالبيئة الداخلية مجموعة الظروف والمتغيرات والموارد الموجودة داخل المؤسسة التعليمية ذاتها وتؤثر تأثيراً مباشراً على أدائها، ويمكن من خلال القرارات الإدارية تعديلها أو تغييرها أو السيطرة عليها. ويمكن إيجاز أهم هذه المتغيرات الداخلية في خمسة عناصر أساسية هي:

§     الهيكل التنظيمي الرئيس للمؤسسة التعليمية ككل والهياكل التنظيمية التفصيلية لإداراتها وأقسامها.

§     الفلسفة والأنماط الإدارية والثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة التعليمية.

§     هيكل وخصائص الموارد البشرية المتاحة للمؤسسة التعليمية.

§     النظم الإدارية والمعلوماتية.

§     أدوات وأساليب تقديم الخدمة أو المنتج الذي تتعامل فيه المؤسسة التعليمية.

والبيئة الداخلية هي مجموعة العوامل والمتغيرات التى يمكن للمؤسسة التعليمية التحكم فيها والسيطرة عليها، ومن أمثلة مكونات البيئة الداخلية الموارد البشرية والمادية داخل المؤسسة التى يمكن تحويلها إلى مجموعة أنشطة.

وهناك العديد من المكونات الأخرى للبيئة الداخلية فى المؤسسات التعليمية مثل المقررات والمناهج الدراسية والمبانى والمعامل والطلاب والعلاقات الإنسانية والعديد من المكونات الأخرى للبيئة الداخلية.

ويوضح الشكل التالي عناصر البيئة الداخلية:

 

             

شكل (1) يوضح عناصر البيئة الداخلية

 

ويهدف تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة التعليمية التعرف إلى نقاط القوة ونقاط الضعف فيها، ونقاط القوة والضعف هى عوامل يمكن التحكم فيها، وتعكس نقاط القوة تلك الإيجابيات الموجودة بالمؤسسة التعليمية أو تلك الأنشطة التى تدار بطريقة جيدة، أما نقاط الضعف فهى عبارة عن جوانب القصور أو السلبيات الموجودة بالمؤسسة التعليمية أو الأنشطة التى تدار بطريقة غير جيدة.

وقبل أن تبدأ المؤسسة التعليمية في الأخذ بمبدأ التخطيط الاستراتيجي، عليها أن تتعرف على عناصر القوة بالمؤسسة التعليمية والتي يمكن الاعتماد عليها في المستقبل، كما يجب أيضاً على إدارة المؤسسة التعليمية أن تتعرف على نقاط الضعف التي يجب تجنب التأثر بها، والتي تنبغي على المؤسسة التعليمية علاجها قبل البدء في البدء بمرحلة التخطيط الاستراتيجي.

وتهتم المدارس بتحليل وتقييم كافة العوامل الداخلية، وذلك بغرض رئيس يتمثل في بيان نقاط القوة والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية بما يساعد - مع الاستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية - على اتخاذ قراراتها الاستراتيجية، واختيار البدائل المناسبة لها؛ وبوجه عام فإن تحليل البيئة الداخلية يمثل خطوة هامة وضرورية في اختيار الاستراتيجية المناسبة للمؤسسة التعليمية، وذلك لما يلي :

§        المساهمة في تقييم القدرات والإمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمؤسسة التعليمية .

§        إيضاح موقف المؤسسة التعليمية بالنسبة لغيرها من المدارس في نفس المجال .

§        بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها للاستفادة منها والبحث عن طريق تدعيمها مستقبلاً وذلك بما يساعد على القضاء على المعوقات البيئية أو اغتنام الفرص الموجودة بالبيئة .

§        بيان وتحديد نقاط الضعف، وذلك حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها أو تفاديها ببعض نقاط القوة الحالية للمؤسسة التعليمية .

§        ضرورة الترابط بين التحليل الداخلي( نقاط الضعف والقوة )، والتحليل الخارجي (مجالات الفرص)، فإنه لا فائدة من الوقوف على الفرص والمخاطر البيئية دون الوقوف على النقاط التي تمثل قوة للمؤسسة التعليمية أو ضعفا، فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي يتمثل في الوقوف على نقاط القوة والضعف فإن ذلك يمثل الوسيلة التي تقود لانتهاز الفرص وتجنب المخاطر أو تحجيمها .

وتتكون البيئة الداخلية للمؤسسة التعليمية من العديد من المتغيرات والذي تشكل المحيط العام الذي يتم في إطاره تحقيق أهدافها، وتتضمن هذه المتغيرات مايلي:

§        مستوى كفاءة العاملين في المؤسسة التعليمية ومدى قدرتهم على استخدام التخطيط الاستراتيجي وما يملكون من خبرات ومهارات يتطلبها هذا النوع من التخطيط.

§        مدى توفر نظم إدارية فعالة في المؤسسة التعليمية.

§        مدى فاعلية ومنطقية الهيكل التنظيمي بالمؤسسة التعليمية.

§        مدى توافر قاعدة بيانات للمعلومات بالمؤسسة التعليمية والتي ترتبط بمدخلات المؤسسة التعليمية (معلمين- طلاب- وسائل....) والتي يمكن من خلالها التعرف على جوانب القوة والضعف بالمؤسسة التعليمية.

§        مدى توفر فلسفة أو ثقافة واضحة للمؤسسة التعليمية وما تتضمنه هذه الملفات وثقافات من مبادئ وأفكار وقيم والتي لها الدور الفعال في نجاح التخطيط الاستراتيجي.

أساليب التحليل البيئي التي يمكن أن يستخدمها المدير:

هناك العديد من الأساليب التي يمكن أن يستخدمها مدير المؤسسة التعليمية أو المسئولين عن التخطيط الاستراتيجي في دراسة وتحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة التعليمية ومن أهم هذه الأساليب:-

 

أساليب التحليل البيئـي

 

 

 

 

˜    أسلوب التنبؤ الاسقاطي Trend Extrapolation forecasting: القاعدة الأساسية التي يقوم عليها هذا الأسلوب هو أنه يقوم بتحديد العناصر الأساسية الحالية الموجودة والمستقبل ما هو إلا امتداد لهذه العناصر، ومن هنا يقوم هذا الأسلوب على فكرة رئيسية هي أن المستقبل ما هو إلا امتداد للماضي.

˜  أسلوب السيناريوهات Senarios: يستخدم هذا الأسلوب عندما يريد المديرين التركيز على بعض القضايا والموضوعات الهامة والتي يمكن أن تحدث في المستقبل، ومن هنا يقوم المديرين بالتنبؤ ببعض الظروف أو الخطوات التي يمكن اتخاذها في المستقبل لمواجهة مثل هذه القضايا. ومثل هذا الأسلوب يسمح بوضع السيناريوهات التي يمكن من خلالها مواجهة الظروف المستقبلية.

ويمكن أن يدور السيناريو حول ثلاث احتمالات، السيناريو المتفائل، السيناريو المتشائم، السيناريو الأكثر احتمالاً، ويمكن وصف وتوضيح السيناريو من خلال بعض العبارات أو الفقرات التي تكتب من قبل لجنة التخطيط الاستراتيجي.

    

 

وعلى سبيل المثال فإن المدارس التي تعتمد بصورة أكبر على ميزانية الوزارة أو المنطقة، فإنه يمكن أن تكون أحد السيناريوهات هو أن هناك توجه أو احتمال لزيادة ميزانية المؤسسة التعليمية في السنوات القادمة، وهذا هو السيناريو المتفائل، والسيناريو الآخر هو احتمال انخفاض ميزانية المدارس في السنوات القادمة، وهذا هو السيناريو المتشائم، أما السيناريو المحايد فهو السيناريو الذي يرى أنه لا يتوقع أي زيادة أو نقصان في ميزانية المؤسسة التعليمية في السنوات القادمة.

وهكذا يمكن أن يستخدم السيناريو في العديد من القضايا الأخرى التي تهم المؤسسة التعليمية ويمكن أن يكون لها تأثير على وضع الأهداف الاستراتيجية وبالتالي في صياغة الخطة الاستراتيجية، ومن أمثلة هذه القضايا (التطورات التكنولوجية، تواصل أولياء الأمور مع المؤسسة التعليمية).

˜  أسلوب دلفـاي Delfi: يقوم أسلوب دلفاي على فكرة رئيسية هي أخذ وجمع بعض التصورات من الخبراء في مجال التخصص أو التخصصات القريبة عن التغيرات التي يمكن أن تحدث في المستقبل، ويتم جمع هذه التصورات والمعلومات وتصنف حسب الآراء والاختلافات بطريقة منظمة ويتم كتابتها وإرسالها مرة أخرى إلى الخبراء لإبداء الرأي مرة ثانية حتى يتم التوصل إلى اتفاق حول هذه التغيرات والظروف المستقبلية، وعادة ما يقوم أسلوب دلفاي باستخدام الاستبيانات كأسلوب لجمع مثل هذه التصورات والآراء من الخبراء.

˜  أسلوب المستقبلات البديلة Alternative Future: يتشابه هذا الأسلوب مع أسلوب السيناريوهات، حيث أنه يركز على تطوير وإبراز عدد من الصور المستقبلية كبدائل يحتمل وقوعها، لذلك فتعدد الصور المستقبلية التي يضعها المدير هي نقطة الارتكاز للتنبؤ غير أنه هنا لا يحدد أسلوب الحوار باعتباره أداة وحيدة لتكوين هذه الصور المستقبلية.

˜  أسلوب النماذج السببية Sensations: الفكرة الرئيسية التي يقوم عليها هذا الأسلوب في التنبؤ تقوم على أساس جملة أساسية هي "أن كل حدث يتكرر من خلال أسباب تقود إلى نتائج" وبناءً على ذلك فإن دراسة الأسباب تتيح للمدير التنبؤ بمستقبل الحدث في صورة النتائج المنطقية المحتلمة للأسباب، ويعتبر نموذج المدخلات والمخرجات Input- Output Model نموذجاً مناسباً ومماثلاً لهذا الأسلوب على أساس أن دراسة المدخلات لنظام ما يتيح التنبؤ بالنتائج المستقبلية في صورة مخرجات.

المرحلة الثانية_ تحديد رؤية المؤسسة التعليمية ورسالتها:

1.      تحديد رؤية المؤسسة التعليمية:

تعتبر الرؤية الواضحة والمميزة بمثابة حجر الزاوية في التخطيط الاستراتيجي، فهي ليست مجرد ألفاظ أو عبارات أو شعارات وإنما هي حالة مستقبلية تنطبع في الذهن وتستدعي التفكير في الوسائل والطرق التي تؤدي إلى جعل هذه الرؤية ممكنة الحدوث.(جرار، 2012م، ص247)

وتعرف الرؤية على أنها صورة المستقبل أو الحلم الذي يتمنى القائمون على المؤسسة التعليمية تحقيقه، ومما تجدر الإشارة إليه أن الصورة التي ترسمها المؤسسة لمستقبلها يجب أن لا تكون بعيدة جداً عن الواقع الذي ستنطلق منه ، وبمعنى آخر أن الرؤية المقترحة يمكن تحقيقها في المدة المحددة لها.(عباس، 2009م، ص64)

والرؤية هى أحلام المؤسسة التعليمية وطموحاتها التى لا يمكن تحقيقها فى ظل الامكانات الحالية، ولكن يمكن الوصول إليها فى الأجل الطويل من خلال الإجابة على التساؤل الرئيس: "ما الذى تهدف المؤسسة التعليمية  إلى تحقيقه فى المستقبل؟".(المغربي، 2005م، ص49) 

وهناك مجموعة من الخصائص التى يجب أن تراعى عند وضع وصياغة الرؤية فى المؤسسات التعليمية ، منها: (خلف، 2011م، ص76)

§     يجب أن يشارك فى صياغتها جميع العاملين فى المؤسسات التعليمية.

§     يجب أن تثير التحدى والطموح لدى جميع العاملين فى المؤسسات التعليمية.

§    تعكس الصورة المستقبلية التى تود أن تكون عليها المؤسسة التعليمية فى المستقبل.

§     أن تعمل على إثارة وتنمية وتدعيم الثقة فى إمكانية تحقيق المستوى الأعلى من الإنجاز والأداء.

وهناك العديد من المراحل التى يجب أن تراعى عند وضع وصياغة الرؤية فى المؤسسات التعليمية، هى كالتالى:(أحمد، 2016م، ص203)

§     فى البداية يجب إجراء التحليل البيئى (التقييم الذاتى) وذلك بالتعرف على وتحديد نقاط القوة والضعف لبيئتها الداخلية والفرص والتهديدات لبيئتها الخارجية.

§        الإطلاع على ودراسة الخبرات الدولية والعمالية فى مجال الجودة والاعتماد وكذلك على الرؤى التى تم صياغتها فى العديد من المؤسسات التعليمية المختلفة.

§        حرص المؤسسات التعليمية عند صياغة الرؤية على ضرورة الالتزام بالمعايير العالمية والإقليمية حتى تكون الرؤية واقعية وموضوعية.

2.      صياغة رسالة المؤسسة التعليمية:

يرتبط وجود أي مدرسة برسالة معينة تسعى لتحقيقها، وتشتق هذه الرسالة من البيئة التي تعمل فيها المؤسسة التعليمية ومن المجتمع الذي تنتمي إليه، وتبدأ المؤسسة التعليمية برسالة محددة وواضحة ولكن مع مرور الزمن قد تتغير ويجري عليها تعديلات.

وإذا كانت رؤية المؤسسة التعليمية هي عبارة عن الفلسفة العامة لها وتحدد كذلك المسار العام الذي يسعى إلى تحقيقه في المستقبل فإن رسالة المؤسسة التعليمية هي التي تترجم الرؤية وتجعلها أكثر ارتباطاً بالواقع وتكون أكثر تحديداً ووضوحاً، وتعبر رسالة المؤسسة التعليمية عن جوهر وروح المؤسسة التعليمية الذي يمكن أن يتمثل في الغايات والأهداف التي تسعى المؤسسة التعليمية إلى تحقيقها.(أحمد، 2016م، ص204)

ولكي تنجح رسالة المنظمة في تحقيق الالتزام من قبل العاملين بها وربط هويتهم بالمنظمة وبالغرض العام من وجودها، والسبب الذي من أجله أًنشئت، فإنه يجب مراعاة الخصائص أو الشروط الآتية: (الدجني، 2011م، ص63-64)

§        قابلية الرسالة للتحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل.

§        إمكان التطبيق العملي والاستفادة القصوى من الموارد المتاحة للمنظمة.

§        التوافق مع الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة.

§        تحقيق أقصى إشباع ممكن لاحتياجات العاملين بالمنظمة والمتعاملين معها أو المستفيدين بخدماتها.

§        تحقيق التنسيق والتكامل بين مختلف إدارات أو أقسام المنظمة أو وحدات العمل بها.

§        مراعاة احتمالات النمو والتوسع مستقبلاً، سواء في الحجم أو نوع النشاط أو التغطية الجغرافية.

§        الوضوح ودقة التعبير وسهولة الفهم والإيجاز في الصياغة.

وهناك مجموعة من الخصائص التي يجب أن تتوافر في رسالة المؤسسة التعليمية منها:(عباس، 2005م، ص41)

§        أن تكون رسالة المؤسسة التعليمية على درجة عالية من الوضوح والدقة بحيث توضح ما الذي تسعى المؤسسة التعليمية إلى تحقيقه.

§        ضرورة اتفاق المدير والعاملين معه على ماهية الرسالة وجوهرها.

§        أن تكون الرسالة عملية أي قابلة للتحقيق في الواقع وتأخذ في الحسبان القدرات والإمكانات والعوائق المرتبطة بالمصادر المادية والبشرية للمؤسسة التعليمية.

§        عدم تناقض المطالب التي تفرضها الرسالة على المؤسسة التعليمية.

§        أن تكون الرسالة عرضه للفحص الدوري والتجديد.

 

المرحلة الثالثة_ تحديد الأهداف الإستراتيجية:

تعرف الأهداف الإستراتيجية أحياناً بالأهداف العامة أو الرسمية, وتمثل هذه الأهداف النتائج النهائية التي ترغب الإدارة العليا في تحقيقها، فهي تًصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها، وتضعها الإدارة العليا على مستوى المنظمة ككل، وهى أهداف طويلة الأجل وغير محددة النهاية(Open-Ended Goals)، وغالباً ما يكون تركيز هذه الأهداف على بقاء المنظمة ونموها وتحقيق منافع اقتصادية لها.(فرهود، 2009م، ص69)

ويقصد بهذه الخطوة من الناحية الإدارية ترجمة رسالة المؤسسة وسبل تحقيق هذه الرسالة إلى أهداف إستراتيجية بعيدة المدى وذات طبيعة كمية تمكن من قياس النتائج التي تتحقق، وهذه الأهداف بطبيعتها تحدد توجهات المؤسسة وتعكس مدى قدرتها على التفاعل مع بيئتها.(عباس، 2005م، ص18)

والأهداف الاستراتيجية هى عبارة عن غايات بعيدة المدى، تمثّل مستويات أداء مطلوب تحقيقه، ولكن يجب أن تكون ملائمة لإمكانات وواقع المؤسسة التعليمية، وما ينبغى أن يتوفر من موارد واستعدادات ، فهى ترجمة لطموحات وتوقعات الإدارة المدرسية والمعلمين والمجتمع المحلي وكذلك لأولياء الأمور.(زيدان، 2012م، ص 4)

والأهداف الاستراتيجية بشكل عام هى ما تسعى المؤسسة التعليمية إلى تحقيقه فى المستقبل، وهناك العديد من الطرق والأساليب التى تصنّف الأهداف الاستراتيجية، فهناك من يصنفها إلى أهداف طويلة المدى وأهداف قصيرة المدى، وهناك من صنفها إلى أهداف عامة.

ويظهر الشكل التالي نوعية العوامل المؤثرة في تحديد الأهداف التنظيمية ونشير فيما يلي بإيجاز لهذه العوامل: -

 

العوامل المؤثرة في تحديد الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة التعليمية

 

وتتضمن الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة التعليمية تحديد الأهداف الخاصة التي سيتم إتباعها في تنفيذ الخطة من حيث اختيار الإستراتيجية وتقسيمها إلى مهام محددة يستوجب انجازها ووضع جدول زمني لعملية التنفيذ وتخصيص الموازنة المدية والعنصر البشري اللازم لتنفيذ خطوات العمل المحددة.(أوهاشم، 2008م، 71)

ويتم وضع وصياغة الأهداف الاستراتيجية بعد الانتهاء من إجراءات التحليل البيئى للمؤسسات التعليمية، وذلك بعد وضع الرؤية والرسالة الخاصة بها، فالأهداف الاستراتيجية لأى مؤسسة ما هى إلا ترجمة للرؤية والرسالة التى تم وضعها وصياغتها ويراد تحقيقها فى المستقبل، وبالتالى يجب أن يكون هناك ارتباط كامل وتام بين كل من الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية.(القرشي، 2008م، ص78)

ويجب أن تعمل الأهداف الاستراتيجية التى تم وضعها لتطوير الأداء المدرسي والتغلب على المشكلات والأزمات المدرسية على بقاء المؤسسات التعليمية استمراريتها وتحقيق النحو والتطور المنشود من وراء هذه الأهداف الاستراتيجية، ويتم وضع الأهداف الاستراتيجية، ويتم وضع الأهداف الاستراتيجية فى ضوء:(الخياري، 2007م، ص96)

§        المركز التنافسى الذى تريد أن تكون عليه المؤسسة.

§        ما نتج من تحليل البيئة الداخلية والخارجية.

§        محتويات الرؤية والرسالة من توقعات وبرامج وأنشطة.

وهناك مجموعة من الخصائص التى يجب أن تراعى عند وضع وتحديد الأهداف الاستراتيجية اللازمة لتطوير الأداء المدرسي، منها: (الصيرفي، 2008م، ص150)

§        الوضوح وهو أن تكون الأهداف واضحة لكافة العاملين وكذلك للمجتمع الخارجى.

§        الدقة والتحديد والجدية عند صياغة الأهداف والاستراتيجية.

§        القبول من جميع المسئولين والعاملين فى المؤسسة.

§        الموضوعية بمعنى ضرورة أن تتناسب الأهداف الاستراتيجية مع الامكانات المادية والبشرية فى المؤسسات التعليمية.

§        تكون الأهداف الاستراتيجية قبالة للقياس.

§        أن يراعى عند وضع الأهداف الاستراتيجية العامل الزمنى اللازم لتحقيقها.

من مواصفات الأهداف الجيدة :

§        أن يكون الهدف محدداً ومميزاً، ومعبراً عنه بكلمات وجمل واضحة لا تحتمل التأويل.

§        أن يكون الهدف قابلاً للقياس، تستطيع أن تُقيم مراحل تنفيذه، وملموساً .

§        أن يكون الهدف قابلاً للتنفيذ، حيث أن الهدف غير القابل للتنفيذ غير موجود .

§        أن يكون الهدف واقعي، ولا يمكن تصور هدف صحيح عندما يكون تحقيقه غير واقعي .

§        أن يكون الهدف محدداً بوقت معين، ليتمكن العاملون من استثمار جهدهم ومواردهم.

ومن أجل تحقيق الأهداف ذات المواصفات الجيدة لا بد من وضع أهداف جزئية، يؤدي تنفيذها إلى الوصول إلى الهدف الأساسي، ومن أجل وضع الخطة اللازمة لتحقيق الهدف، لابد من وضع خطط لتحقيق الأهداف الجزئية، ومن أهم المعايير الأساسية التي يجب توفرها في الأهداف الجزئية :(القشبري، 2007م، ص69)

§        تحديد العمل المطلوب إنجازه، ومن وكيف ومتى ولماذا يقوم به .

§        تحديد المعيار الكمي، والنوعي لقياس الإنجاز، وهذا يتطلب، وضع معايير التقييم الخاصة بالعمل وأساليبه وأدواته، والأفراد الذين سيقومون به، وطرق التقويم وأدواته وأوقاته .

§        تحديد الإطار الزمني المطلوب لإنجاز العمل، الوقت هو من الموارد الثمينة التي يجب استثمارها بشكل جيد، حيث أن الوقت لا يمكن إحلاله، أو تخزينه أو نقله، وشراء الوقت ممكن عبر دفع بدل جهد أفراد آخرين، أو شراء معدات إضافية لإنجاز العمل المطلوب .

وتمثل الأهداف متوسطة المدى ترجمة تفصيلية توضح ما سيتم القيام به خلال سنوات الخطة الاستراتيجية لتحقيق الأهداف طويلة المدى، كما أن الأهداف متوسطة المدى لا توضح كيف تتصرف المؤسسة التعليمية، وإنما توضح تفصيلاً ماذا يجب أن تحقق مستقبلا، ومن أهم الشروط الواجب توافرها عند صياغة ووضع الأهداف الاستراتيجية ما يلي: (عباس، 2005م، ص72-73)

§        القبـول Acceptability بمعنى أن تكون الأهداف التي اشتملت عليها الخطة الاستراتيجية للمؤسسة التعليمية قد لاقت قبول بين جميع المسئولين في المؤسسة التعليمية أو خارج المؤسسة التعليمية، ويمكن أن يتحقق القبول من خلال مشاركة الجميع في صياغة ووضع الأهداف.

§        المرونـة Flexibility بمعنى أن تتسم الأهداف بالقدرة على تحقيق التكيف مع التغيرات أو التطورات غير المتوقعة سواء في البيئة الداخلية أو الخارجية للمؤسسة التعليمية.

§        الملاءمـة Compatibility يجب أن تتناسب الأهداف الاستراتيجية الموضوعة مع الغايات أو الأغراض العامة للمؤسسة التعليمية.

§        التحفيـز Motivation تشير الكثير من الدراسات إلى أداء وإنتاجية الأفراد ترتفع عندما يتم وضع الأهداف في مستوى تحفيزي.

المرحلة الرابعة_ صياغة ووضع الخطة الاستراتيجية:

الإستراتيجية هي نمط الأهداف والأغراض والبرامج والسياسات والقرارات والخطط والمصادر التي تتكامل في ضوء التحليل البيئي وتحليل المهام لتحقق الغاية المطلوبة من المؤسسة وهذه الإستراتيجية يجب أن تكون قابلة التطبيق العملي ومقبولة من أصحاب المصالح الرئيسية ومتفقة تماما مع مهمة النظام أو المؤسسة ويجب أن تكون أخلاقية وذات مبادئ قانونية.

خطوات صياغة الإستراتيجية:

 صياغة الاستراتيجية مسئولية مشتركة بين كل العاملين في المؤسسة أكثر منه مسئولية جهة مركزية للتخطيط، وهنا تظهر ديمقراطية التخطيط الاستراتيجي التي تعتبر أن أسلوب المشاركة هو أنسب أساليب هذه الصياغة، ومن أهم خطوات صياغة الخطة الاستراتيجية ما يلي:

1.    الخطوة الأولى: تصور ما يمكن أن تؤول إليه حالة المؤسسة التعليمية إذا استمرت على ممارسة نفس أساليبها وأنشطتها الحالية، رغم تغير الظروف المحيطة بها.

2.    الخطوة الثانية: وفي هذه المرحلة يتم إعادة النظر في الأهداف الاستراتيجية التي سبق تحديدها في الخطوات السابقة والتأكد من أن فرص تحقيقها ما زالت عالية وقوية.

3.    الخطوة الثالثة: وفي هذه المرحلة يقوم فريق التخطيط الاستراتيجي بتحديد الفارق بين الوضع الحالي للمؤسسة التعليمية وبين الوضع المستهدف الوصول إليه، وهذا ما يعرف بالفجوة Gap الاستراتيجية.

4.    الخطوة الرابعـة: تهدف هذه المرحلة إلى البحث عن الاستراتيجيات البديلة التي يمكن من خلالها سد الفجوة بين الوضع الحالي والمستهدف، وتتطلب هذه الخطوة ما يلي:-

-       استخدام أقصى درجات التفكير الخلاق والعقلية المبتكرة.

-       العودة إلى الدراسات والأبحاث التي توضح مزايا وعيوب استخدام الاستراتيجات البديلة.

5.    الخطوة الخامسة: يتم في هذه المرحلة تقييم البدائل الاستراتيجية للبحث في إمكانية استخدامها وحجم الفوائد التي يمكن أن تحققها وكذلك تكلفة ومتطلبات مثل هذه البدائل الاستراتيجية.

6.    الخطوة السادسة: يقوم أعضاء لجنة التخطيط الاستراتيجي بترجمة البدائل الاستراتيجية التي تم الاتفاق عليها إلى خطة عمل من خلال فترة زمنية معينة.

7.    الخطوة السابعة: وهنا يتم إعداد وصياغة الاستراتيجية في شكلها المتكامل والتي تحتوي على العديد من العناصر منها:-

§        توضيح كامل للوضع الحالي للمؤسسة التعليمية.

§        توضيح الأهداف التي تسعى المؤسسة التعليمية إلى تحقيقها.

§        وصف كل بديل أو أسلوب من الأساليب الاستراتيجية التي تم اختيارها لتحقيق الأهداف الموضوعة.

المرحلة الخامسة_ تنفيذ الخطة الإستراتيجية:

يقصد بتنفيذ الاستراتيجية وضع البديل أو البدائل الاستراتيجية التي تم اختيارها موضع التنفيذ العملي أو الميداني. وهنا نود أن نؤكد على أن:

§        النجاح في صياغة الاستراتيجية لا يعني النجاح في تطبيقها.

§        صياغة الاستراتيجية تحتاج إلى قدرات فكرية وتحليلية، أما تطبيق الاستراتيجية فيحتاج إلى مهارات إدارية وفنية متعددة الأبعاد.

§        التطبيق الضعيف لاستراتيجية جيدة قد يؤدى إلى فشل هذه الاستراتيجية، بينما التطبيق الجيد قد يؤدي إلى إنفاذ استراتيجية غير ملائمة.

§        وضع البديل الاستراتيجي موضع التنفيذ العملي يعني الإجابة على ثلاثة تساؤلات أساسية هي:

 من هم الأفراد الذين سيتولون تنفيذ الخطة الاستراتيجية؟

•      ما الذي يجب عمله؟

•      كيف سيقوم هؤلاء الأفراد بأداء ما يجب عمله؟

§        تنفيذ الاستراتيجية قد يتم من خلال:

•      التقسيمات الوظيفية المعتادة للأنشطة.

•      ترجمة الاستراتيجية إلى برامج أو مشروعات تنفيذية.

ويتطلب تنفيذ الأستراتيجية ضرورة توافر مجموعة من المتطلبات اللازمة لنجاح عملية التنفيذ، ومنها:

§        بناء هيكل تنظيمي مناسب للاستراتيجية.

§        تحديد واضح لاختصاصات وحدات أو مراكز العمل.

§        إيجاد آلية لتحقيق التفاعل والتنسيق والتكامل.

§        إيجاد نظام فعال للمعلومات والاتصالات الإدارية.

§        إعداد الموازنات وتخصيص الموارد المتاحة.

§        تحديد الأهداف المرحلية وتخصيص المهام والأنشطة للأفراد.

§        تحديد المسئوليات والصلاحيات الوظيفية.

§        تحديد الجداول الزمنية للتنفيذ.

§        صياغة السياسات وإجراءات وقواعد العمل.

§        وضع مؤشرات ومقاييس الأداء.

§        وضع نظم الرقابة والحوافز.

§        توفير المناخ المحفز على الإنجاز وتحمل المسئولية.

وتقوم هذه المرحلة على نقطة أساسية وهي تطبيق الاستراتيجية أي تحويل الاستراتيجية من مراحلها النظرية إلى مراحلها العملية، ولكن هناك العديد من المقومات التي يجب توافرها حتى يتحقق التطبيق الفعال للاستراتيجية من خلال تهيئة المؤسسة التعليمية للقيام بتنفيذ الخطة الاستراتيجية، وتوفير البيانات والمعلومات التي يتطلبها تنفيذ الخطة، والعمل على بناء نظام متكامل للمهارات التي يتطلبها التخطيط الاستراتيجي. ولكن هناك العديد من المقومات التي يجب توافرها حتى يتحقق التطبيق الفعال للاستراتيجية هي كالتالي:

تهيئة المؤسسة التعليمية للقيام بتنفيذ الخطة الاستراتيجية وذلك من خلال

§        تعميق اقتناع العاملين في المؤسسة التعليمية بأهمية الخطة لهم وللمؤسسة التعليمية.

§        تنمية إحساس العاملين بأهمية ومعنى أن تكون المؤسسة التعليمية متميزة.

§        التأكد من وجود درجة عالية من الرضا لدى العاملين عن الخطة الاستراتيجية.

§        وضع آلية وبرنامج متكامل لعمل لجنة التخطيط بالمؤسسة التعليمية.

توفير البيانات والمعلومات التي يتطلبها تنفيذ الخطة وذلك من خلال:

§        ما عناصر ومكونات البيئة الداخلية والخارجية المطلوب توافر معلومات عنها؟

§        ما المعلومات المتوفرة بالمؤسسة التعليمية وكيفية الاستفادة منها؟

§        ما المعلومات الناقصة ومصادر الحصول عليها؟

§        ما الأدوات الموجودة بالمؤسسة التعليمية والتي يتم استخدامها في الحصول على المعلومات؟

استمرارية التفكير الاستراتيجي بالمؤسسة التعليمية:

§        العمل على بناء نظام متكامل للمهارات التي يتطلبها التخطيط الاستراتيجي.

§        وجود نظام للحوافز والمكافآت للعامين مرتبطة بمدى إتقان مهارات التخطيط الاستراتيجي والقيام به.

§        عقد العديد من الدورات التدريبية وورش العمل للعاملين بالمؤسسة التعليمية حول التخطيط الاستراتيجي وكل ما يستجد به من دراسات وأبحاث.

إعطاء أولوية أولى للتخطيط الاستراتيجي ومن مؤشرات ذلك:

§        الوقت الذي يخصصه المدير ولجنة التخطيط الاستراتيجي لعملية التخطيط.

§        مدى إدراك العاملين بالمؤسسة التعليمية لرغبة المدير واستعداده لإعطاء مزيد من الوقت والجهد لزيادة فعالية نظام التخطيط بالمؤسسة التعليمية.

§        حرص وانضباط المدير وأعضاء لجنة التخطيط على حضور الاجتماعات وورش العمل التي تتم لإعداد وصياغة الاستراتيجية.

§        درجة استعداد المدير ومساعديه لتحمل تكاليف ومخاطر عملية التخطيط.

ونظراً لأن تطبيق الخطة الاستراتيجية يؤثر في جميع إدارات المؤسسة التعليمية، فإن تطبيق الاستراتيجية يحتاج إلى ما يلي:

§        أن تكون بنية المؤسسة التعليمية مناسبة لتنفيذ الخطة.

§        المهارات والقدرات التي يتوقف عليها نجاح الخطة.

§        السياسات الداخلية للمؤسسة التعليمية.

§        نظام فعال للحوافز والمكافآت.

§        ثقافة المؤسسة التعليمية التي تدعم وتنسجم مع متطلبات تنفيذ الخطة.

§        وضوح في المسئوليات والأدوار للعاملين في المؤسسة التعليمية.

§        تحديد مقاييس الأداء وآليات الرقابة والسيطرة المناسبة.

 

شكل ( ) مصفوفـة SWOT لتطبيق الاستراتيجية

المرحلة السادسة_ المتابعة والتقويم:

تمثل متابعة وتقييم الاستراتيجية المرحلة الأخيرة من مراحل التخطيط الاستراتيجي، وتنطوي هذه المرحلة على متابعة التقدم في الأداء أثناء تنفيذ الاستراتيجية، ومقارنة الأداء الفعلي بالأهداف والنتائج المرغوية أو المحددة سلفاً، وذلك لتقييم النتائج واتخاذ الإجراءات التصحيحية إذا لزم الأمر، وتوفر هذه المرحلة المعلومات المطلوبة لمختلف المستويات الإدارية، وبخاصة الإدارة العليا والإدارة الوسطي، لتقرر ما إذا كان بالإمكان القيام بتنفيذ الاستراتيجية بشكل أفضل أم لا، وما إذا كانت الخطط الاستراتيجية ذاتها قد وضعت بشكل سليم أم تحتاج إلى تعديل، وأيضاً ما إذا كانت نظم وإجراءات العمل وأدوات التنسيق والموارد اللازمة للتنفيذ قد تم الإعداد لها وتوفيرها بشكل جيد من عدمه. وبدون شك لا يمكن لمتابعة وتقييم الاستراتيجية أن تكون انعكاساً دقيقاً للأداء الفعلي بدون توفير قاعدة جيدة من البيانات لتوفير الحقائق الكافية عن الإنجاز الفعلي والمشكلات التي صادفته، وكيف تم التعامل معها.(القطامين، 2002م، ص157)

ومن الأهمية الإشارة إلى عملية المتابعة والتقويم في سياق تنفيذ الخطة الاستراتيجية كجزء أو مكون رئيس من عملية الإدارة الاستراتيجية في المؤسسة التعليمية، ويعد هذا التوجه امتداداً لرؤيتنا بأن عملية المتابعة والتقويم لا تستهدف بالدرجة الأولى التعرف على أو رصد الأخطاء أو التجاوزات، وإنما تهدف أساساً إلى التأكد من صحة التفكير ودقة التخطيط وكفاءة التحضير لعملية التنفيذ. وبناء على ذلك فإن عملية المتابعة والتقويم لتنفيذ أو تطبيق الخطة الاستراتيجية تبدأ من جودة التفكير الاستراتيجي داخل المؤسسة التعليمية والتأكد من جودة الخطة الاستراتيجية، حتى التأكد من الأداء الفعلي ومطابقته مع المخطط والمستهدف من الخطة الاستراتيجية.( السكارنة، 2010م، 307)

وتتجلى أهمية مرحلة التقييم والمتابعة على أنها مرحلة وخطوة مهمة من مراحل التخطيط الاستراتيجى، وذلك لأنه ينظر فى الوقت الحالى على أن عملية التقييم والمتابعة هى عملية تهدف إلى تصيد الأخطاء للآخرين، ولكن هى عكس ذلك تماماً، فمرحلة التقييم والمتبعة هى مرحلة تهدف إلى التأكد من صحة التفكير الاستراتيجى وصحة الخطوات اللازمة للحصول على الجودة والاعتماد.(عباس، 2009م، ص42)

وبناءً على ذلك، فإن عملية التقييم والمتابعة على تطبيق الخطة الاستراتيجية تمتد من التأكد من جودة التفكير الاستراتيجى وجودة التحليل البيئى وجودة الخطة الاستراتيجية نفسها وجودة الأداء الفعلى، ومطابقته للمخطط والمستهدف ومدى اتفاقه مع أهداف الخطة الاستراتيجية.

وهناك العديد من الأسباب التى جعلت من مرحلة التقييم والمتابعة من أهم مراحل التخطيط الاستراتيجى، منها:(السكارنة، 2010م، 307-308)

§        تؤدى إلى توضيح النتائج المرغوب الوصول إليها كما هى موجودة فى الخطة الاستراتيجية والتنفيذية للمؤسسة التعليمية.

§        تحدد النتائج الفعلية التى تم تحقيقها فى مختلف المجالات والمستويات.

§        تكشف الفرق بين النتائج والأهداف المتوقعة والنتائج والأهداف الفعلية التى تم تحقيقها للتقدم للحصول على الجودة والاعتماد.

§        تقديم الخطوات العلاجية والتصحيحية للقضاء على أو الحد من الأخطاء والانحرافات فى السير نحو الحصول على الجودة والاعتماد.

ويُعدّ التقويم الذاتي أداة مهمة لتحقيق المحاسبية التعليمية بالمؤسسة التعليمية، حيث يمكّن المؤسسة التعليمية من الوعي بإمكانياتها المادية والبشرية والتحديات التي تواجهها لتحقيق أهدافها والممارسات التي تتبعها لتحقيق هذه الأهداف ، وعلى ذلك يُعدّ التقويم الذاتي أداة فاعلة للرقابة الذاتية داخل المؤسسة التعليمية , كما أن التقويم الذاتي للمؤسسة التعليمية  Self-Evaluation يُعدّ ملمحاً من ملامح فاعلية المؤسسة التعليمية.